鄭萬河：王府井百貨連鎖成功內(nèi)幕

　　本報記者葉紅菱

　　6月27日晚，“新中國第一店”北京王府井集團董事長兼總經(jīng)理鄭萬河率領(lǐng)集團眾高層來到廣州，專門出席廣州王府井門店十周年慶典。在慶典開始前的半個多小時內(nèi)，這位行事低調(diào)、很少接受媒體采訪的中國百貨行業(yè)的風云人物，率領(lǐng)王府井集團常務副總劉冰、副總郭志剛和廣州王府井總經(jīng)理李建，一齊接受了廣州媒體的專訪。

　　這位在百貨業(yè)摸爬滾打了數(shù)十年的“老百貨”，身上絲毫沒有“大牌”的作風。他爽朗地表示：“你們記者有問題就單刀直入，我們能回答的都回答。但因為王府井是個公眾型上市公司，不能因為我個人的言行而影響投資者的行為。”

　　談王府井的發(fā)展方向和機遇；論集團股權(quán)變動；提規(guī)模如何創(chuàng)造效益———鄭萬河都成竹在胸，娓娓道來，一切如數(shù)家珍。

　　領(lǐng)軍人物重在把握方向

　　記者：您在王府井集團有兩句名言，“一個企業(yè)不可能不犯錯誤，但絕不能犯方向性錯誤；一個企業(yè)不可能抓住所有的機遇，但是不可以喪失歷史機遇”。事實證明，正是對這兩句話的不斷實踐，王府井集團邁向了一個又一個輝煌。

　　鄭萬河：是的，這兩句話我說過。我認為這兩句話是我作為集團的領(lǐng)軍人物應該主要抓的目標。而涉及到企業(yè)的具體業(yè)務，幾位集團副總可能比我管得更多，操心得更多。因為我覺得一個企業(yè)如果能夠把握住大的方向，方向上沒有大問題，這個企業(yè)就不會有大的起伏跌宕，不會出現(xiàn)傷元氣的行為。實際上，一些企業(yè)之所以出現(xiàn)大的起伏跌宕都是在方向上出現(xiàn)了問題。因此我覺得作為一個企業(yè)主要領(lǐng)導把握方向是很重要的。

　　第二，對于一個人或一個企業(yè)來說，歷史性機遇并不多。這個歷史性機遇抓住了就能發(fā)展，如果擦肩而過就要付出雙倍甚至幾倍的氣力才能追上。人不可能抓住所有機遇，但大的機遇是一定要抓住的。我一直認為，企業(yè)要想成為百年老店，必須要在機遇和犯錯之間有很好的把握，一個企業(yè)不可能不犯錯，但不能犯方向性的錯誤。一個企業(yè)也不可能抓住所有的機遇，但決不能錯過歷史性的機遇。多年來王府井在這兩個方面一直都把握得很好，比如我們在股份制改造、內(nèi)部管理改革以及跨省擴張等策略上在國內(nèi)零售業(yè)中都較為超前。現(xiàn)在我們?nèi)匀辉谝皇肿��?nèi)部機制的改造，一手抓規(guī)模的擴張。只有這兩點把握好了，王府井的前景才能更加美好。

　　實際上，王府井真正的發(fā)展是從1996年開始的，1993年開始股份制改造，1994年掛牌上市。即在1993年和1994年之前王府井還不具備對外擴張和全面發(fā)展的能力。1995年和1996年我們已經(jīng)預見到中國的零售業(yè)未來必然要走規(guī)模化運營的道路，即百貨連鎖。實際上，每一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定程度都是規(guī)模化的發(fā)展。對于零售行業(yè)來講，實際上通過連鎖的方式來發(fā)展。當時中國還沒有真正的連鎖企業(yè)。所以根據(jù)我們當時對形勢的正確科學判斷，我們制定公司要貫徹兩條戰(zhàn)略路線：第一，將王府井集團從一個單體性企業(yè)發(fā)展成為具有一定規(guī)模的連鎖化的零售品牌。第二，將一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)真正改造成能與國際商業(yè)接軌的現(xiàn)代商業(yè)集團。第一點說的是規(guī)模，第二點說的是體制。

　　企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)

　　記者：打江山難，守江山其實更難。近年來，您在王府井內(nèi)部進行了多場大刀闊斧的改革。特別在1995年的時候，您就提出了“要企業(yè)進行第二次創(chuàng)業(yè)”，王府井走百貨連鎖之路好像也是從那時開始的，十年的時間證明當時的決定是完全正確的。

　　鄭萬河：事實上，王府井從1995、1996年開始，就再沒有改變過走百貨連鎖的初衷。今天廣州王府井十周年的成功就證明了這一點。在我們決定走百貨連鎖的道路后，我們在北京之外建的第一個分店就是廣州王府井。廣州王府井的發(fā)展歷程實際上也是王府井走出北京開始向全國擴張，走規(guī)模化發(fā)展的歷程。十年來我們從未改變初衷，一直非常專注于百貨領(lǐng)域的深耕細作。十年中，我們將王府井股份制公司初期的多元化業(yè)務進行了收縮，毅然調(diào)整了公司的業(yè)務結(jié)構(gòu)，從原來的14個行業(yè)門類僅收剩下主業(yè)。

　　我們沒有追風趕時髦的心態(tài)，比如今天作超市明天做大賣場后天做便利店等等。因為每一個業(yè)態(tài)它的成長度都不錯。中國這幾年新業(yè)態(tài)發(fā)展很快，零售業(yè)也發(fā)展很快。盡管百貨屬于眾業(yè)態(tài)中的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，但我們非常專注，也正因為專注，王府井才有今天的發(fā)展。近年來我們將業(yè)務結(jié)構(gòu)作了調(diào)整，更加突出百貨主業(yè)。十年來我們抵制住了很多可能有豐厚回報的投資機會的誘惑，將主要精力都集中在做百貨，所以才有今天。

　　記者：去年9月25日是王府井百貨集團50周年日子。近年來在您直接領(lǐng)導下，王府井充分顯示了一個以一團火精神追求創(chuàng)新發(fā)展的民族商業(yè)品牌的社會影響力，無愧“新中國第一店”的美稱。您曾說過：“百貨連鎖在運作上遠遠復雜于超市連鎖。”事實上，百貨比超市要更注重企業(yè)文化。張秉貴的“一團火”精神激勵著一代又一代的王府井人。但有人說：在市場經(jīng)濟開放的今天，“一斤糖一抓一個準”的“一團火精神”雖然充滿人性化，但帶有明顯的個人色彩，憑的是個人經(jīng)驗管理。而西方憑數(shù)據(jù)說話的先進管理經(jīng)驗更值得借鑒。為何在新時期王府井還要大力提倡傳承張秉貴精神？

　　鄭萬河：實際上王府井的“一團火”精神不是張秉貴一個人的精神，它是以張秉貴為代表的王府井幾代人的智慧和辛勤勞動的結(jié)晶，一種精神文化的結(jié)晶，所以我們把它歸納為“一團火”。因為張秉貴同志最早提出這一條。但無論是“一團火”精神還是現(xiàn)代商業(yè)的人性化服務。實際上僅是提法不同，切入點不同而已，兩者本質(zhì)是一樣的，都是以人為本。這符合中央現(xiàn)在提出的建設(shè)和諧社會精神。

　　我們的顧客對“一團火”精神不太了解，所以王府井全國所有門店都貼有兩句話：一切從顧客出發(fā)，一切讓顧客滿意。這是“一團火”精神最通俗的提法。以此說明我們的一切經(jīng)營活動和宗旨都是以顧客為中心。實際上西方的“顧客是上帝，顧客永遠是正確的”的提法和我們王府井的“一團火”精神、全力為人民服務的精神是一脈相承的，都是體現(xiàn)以人為本精神。

　　至于說張秉貴的“一抓準”，雖然現(xiàn)在不需要這種手工式的勞動，但我認為它體現(xiàn)的仍然是一種精神，我們并不要求我們每一代售貨員都要“一抓準”。但直至現(xiàn)在我們還保留這種“一抓準”，現(xiàn)在張秉貴的兒子，子承父志，在北京王政府井百貨大樓糖果專柜，現(xiàn)在也是勞動模范，也能練到“一抓準”。這是作為一種傳統(tǒng)的保留。不是說我們現(xiàn)在提倡人一定要從事那種最簡單、初級的勞動。

　　連鎖目的在于降低成本

　　記者：在國內(nèi)許多企業(yè)熱衷于跑馬圈地時，王府井一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展。從1996年到現(xiàn)在在全國發(fā)展了15家百貨連鎖分店。您如何看待百貨業(yè)規(guī)模與效益的關(guān)系？

　　鄭萬河：王府井至今為止在全國各地有15家門店，這15家門店從總體上說外埠的業(yè)績占了60%。實際上，規(guī)模與效益對企業(yè)來說是始終要處理好的關(guān)系。即在發(fā)展規(guī)模的同時一定要兼顧效益。我們經(jīng)常說企業(yè)首先要具有一定資產(chǎn)規(guī)模，其次有一定的經(jīng)營規(guī)模，然后要有一定的效益規(guī)模。而如何將資產(chǎn)規(guī)模轉(zhuǎn)換為經(jīng)營規(guī)模再轉(zhuǎn)換為效益規(guī)模，這是一個企業(yè)經(jīng)營者必須要考慮的問題。

　　在王府井集團的發(fā)展過程中，我們也是按照這個想法去做的。首先要有一定的規(guī)模，沒有一定的規(guī)模不可能有一定的市場占有率，那效益總是有限的。關(guān)鍵是把握一個企業(yè)擴張規(guī)模和穩(wěn)定效益的最佳時機。中國企業(yè)和外國企業(yè)最大差異在兩個方面：第一，我們單個企業(yè)的規(guī)模不如市場發(fā)育比較成熟的外國的企業(yè)規(guī)模；企業(yè)規(guī)模不夠肯定就沒有規(guī)模效益。沃爾瑪在全球有幾千家門店，一年就有幾千億美金的收入，多年來穩(wěn)居整個綜合企業(yè)的全球第一。沃爾瑪一家企業(yè)的銷售額相當于中國社會零售總額的30%多。可見規(guī)模的重要性。

　　我們連鎖最重要目的在于降低成本，而降低成本就是提升企業(yè)的市場競爭能力。也就是說通過規(guī)模運作可以降低運作成本，第二，降低資金成本，這樣整個公司就可以統(tǒng)一調(diào)度使用資金。單店進貨和所有門店規(guī)模化的運作，它的資金使用是完全不同的。如果說整個公司能節(jié)約10來億的流動資金，一年的效益也是非常可觀的。

　　強勢企業(yè)將主導市場

　　記者：外界評價說：目前王府井已成為國內(nèi)關(guān)注百貨業(yè)態(tài)零售集團的龍頭老大。您如何評價新一輪零售業(yè)格局？

　　鄭萬河：新一輪零售格局總的說將會是強勢企業(yè)主導市場的格局。現(xiàn)在特別是企業(yè)規(guī)模實行跨區(qū)域強勢發(fā)展的企業(yè)對市場的主導作用越來越大，因此今后的格局將會是強勢企業(yè)主導市場的格局。而這種特征主要會在資本層面展開競爭。從中國入世至今的這些年，零售業(yè)的競爭主要集中在資源的爭奪上，包括物業(yè)、商品和人才資源的爭奪上。現(xiàn)在這種資源的爭奪已經(jīng)轉(zhuǎn)入縱深，已經(jīng)從一線城市向二三線城市推進。

　　下一步中國零售業(yè)的競爭主要集中在資本的競爭上，可能會出現(xiàn)一系列的并購重組，而且這種案例會越來越多，最終形成在每個業(yè)態(tài)中只剩下少數(shù)的強勢企業(yè)仍然存在，這些企業(yè)在主導整個市場的格局。

　　我對于麥肯錫的“將來外資企業(yè)將占領(lǐng)國內(nèi)60%-70%的市場份額”的說法不贊同。的確外資有強勢的地方。特別是中國入世后給外資的政策過于寬松，它可以無限度發(fā)展。比如家樂福，在法國本土必須關(guān)一家才能開一家，因為法國政府對像家樂福這樣大型企業(yè)開店的數(shù)量是有限制的。但在中國它可以無限度并且有些地方政府還給予外資超國民待遇。這些不正常現(xiàn)象我們也在向

　　（日京／編制）