吉利臨界點

　　中國最特立獨行的汽車廠商和它的老板都處于蛻變升級的關(guān)鍵時刻，但擋在“野孩子”面前的不確定因素還很多

　　文/本刊記者 劉 濤

　　2006年6月6日，北京。6款新車型的效果圖擺在吉利控股董事長李書福和他的隨行人員

面前，它們是吉利即將推向市場的新產(chǎn)品。大家對其中4款的看法都很一致，只在兩款車上意見出現(xiàn)了分歧。李書福喜歡前衛(wèi)、夸張的造型，這符合他特立獨行的個性，但吉利控股常務(wù)副總裁楊健卻趨向保守一點的方案。他認為，個性過于鮮明會限制汽車的銷量，而且以吉利現(xiàn)在的生產(chǎn)工藝還不能完美地實現(xiàn)這種夸張的設(shè)計。現(xiàn)場大部分人站在李書福的一邊，但李書福最終采納了楊健的提議。

　　安靜地傾聽他人意見可不是李書福創(chuàng)辦吉利9年來的一貫作風(fēng)，董事長的意見被當眾否決，在一兩年前更是絕不可能發(fā)生。和李書福相識十年的楊健說：“李書福在修煉，他這一年多來的變化是我從來沒有想到的。他正在從一個帶頭沖鋒陷陣的將軍變成一個統(tǒng)帥。”

　　然而，在業(yè)界，李書福依然是狂妄的，也是孤獨的。在他自成一派的話語體系中，他與一汽、上汽始終無法對話，后者只是吉利堅持自主創(chuàng)新的反襯教材，只有豐田才是他追隨的目標。盡管吉利已經(jīng)躍居國內(nèi)汽車廠商銷量第七名，但在中國主流汽車企業(yè)看來，李書福之于吉利不過是一個農(nóng)民在造農(nóng)民車，他喊出的“吉利2015年實現(xiàn)產(chǎn)銷200萬輛，其中2/3出口海外”的目標，猶如天方夜譚，只能聽聽罷了。

　　對此，李書福淡然視之：“一個企業(yè)最重要的不是它現(xiàn)在做的怎么樣，而是要看它是不是每年在提升、在進步。這是最根本的。至于說農(nóng)民，我做過兩年，那是10歲至12歲的時候。”

　　在吉利內(nèi)部，宏大目標已經(jīng)在分步實施。3款自主研發(fā)的中級車產(chǎn)品陸續(xù)投放市場，并先后在馬來西亞、湘潭、蘭州等國內(nèi)外多個地區(qū)建廠、設(shè)點。近日，又在香港發(fā)售了7.42億港元的可轉(zhuǎn)債。對此，業(yè)界相當一部分人士持懷疑態(tài)度：“吉利的布局缺乏章法，李書福激情大于理智。”而中國民族證券研究發(fā)展中心總經(jīng)理助理曹鶴分析說：“吉利經(jīng)過多年的積累，目前正處在一個產(chǎn)能擴張、技術(shù)升級的臨界狀態(tài)上。這個臨界點會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險，但也意味著企業(yè)過了這一關(guān)，將出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。”

　　自由艦時代

　　今年1-4月份，吉利共售出汽車7萬輛，其中向中級車過渡的產(chǎn)品——自由艦占到34%，售出2.4萬輛，成為吉利產(chǎn)品系列中銷量最多的產(chǎn)品，從而改變了長年以來美日、豪情等低端車型占據(jù)總銷量半數(shù)以上的情況。在吉利，自由艦已不僅僅是一個車名這樣簡單。“自由艦是吉利中級車戰(zhàn)略的開端，也是我們從低價取勝進入質(zhì)量取勝時期的一個標志。”吉利控股集團副總裁張愛群說道。

　　在沒有人相信吉利能造車的時候，李書福把汽車簡單化為四個輪子、兩張沙發(fā)和一個鐵殼。設(shè)計路線采用逆向設(shè)計方式，即比照一款車，進行測繪、開模具、建數(shù)模。而從自由艦開始，吉利采用了正向設(shè)計法，即先構(gòu)想車型，然后建數(shù)模、開模具。從整車車身到咯扣、螺釘?shù)榷季哂型暾�的計算機數(shù)模。

　　現(xiàn)任吉利集團副總裁的沈奉燮，曾任韓國汽車工程學(xué)會會長、韓國大宇研發(fā)中心主任，主持過凱越和spark的開發(fā)。2004年加入吉利之初，他認為吉利的技術(shù)水平、設(shè)計路線和對品質(zhì)的認識與國際標準相差非常大，但“自由艦可以說是吉利第一個完全按照國際通行的開發(fā)流程和開發(fā)模式所做的正向開發(fā)項目。吉利從此徹底告別了原來的圖板鉛筆的開發(fā)方法，采用計算機虛擬化設(shè)計、并行開發(fā)模式，初步建立起一套與國際接軌的開發(fā)流程。” 沈奉燮說。

　　2004年北京車展期間，吉利的核心管理層在北京召開了一次緊急會議，討論的問題為自由艦和彪王兩款產(chǎn)品的投產(chǎn)問題。2003年，整個車市處于井噴狀態(tài)，大部分企業(yè)急于進行產(chǎn)能擴建，吉利也不例外。寧波市政府承諾在下邵地區(qū)撥給吉利5000畝土地，作為已經(jīng)處于開發(fā)當中的自由艦與彪王的生產(chǎn)基地。但進入2004年，李書福感覺到國家開始宏觀調(diào)控的苗頭，于是他在北京會議上提出，把正在寧波北倫基地生產(chǎn)的美日、優(yōu)利歐遷到臺州臨海，對北倫工廠生產(chǎn)線進行徹底地改造，用于生產(chǎn)未來的自由艦和彪王。但大部分管理成員認為，生產(chǎn)線搬遷成本和風(fēng)險都太大，而下邵的土地合同已經(jīng)簽了，手續(xù)費也已交付，等宏觀調(diào)控過去后政府一定會履行承諾。

　　李書福堅持自己的判斷。他認為，吉利面臨的不是需要一個新的生產(chǎn)基地這樣簡單，而是要通過自由艦對老基地進行技術(shù)升級和改造，而這次改造關(guān)系著能否就此改變吉利廉價、低質(zhì)的市場形象，具有戰(zhàn)略意義。

　　北京會議后，寧波基地預(yù)先生產(chǎn)出4000臺美日、優(yōu)利歐以保證搬遷時期不斷貨。從9月起，吉利開始對寧波生產(chǎn)設(shè)備進行搬遷，幾百技術(shù)工人舉家遷往臨海，全過程耗資六七千萬。到12月份，美日、優(yōu)利歐在臨海的生產(chǎn)線安裝、調(diào)試完成，預(yù)先生產(chǎn)出的4000臺基本消化完畢。之后，吉利投入4億元對寧波基地的四大工藝進行技術(shù)改造，采購韓國塔金屬、宇信和臺灣福臻公司的成套模具，引進5000T大型沖壓線，購買了12臺瑞典ABB公司的點焊機器人。過去，吉利采用國產(chǎn)模具，鋼板沖壓后造型不到位，工人必須用榔頭敲敲打打，再刮上膩子才能進行焊接。在涂裝線上，以前油漆是一桶一桶調(diào)和的，很難避免色差的出現(xiàn)，改造后的寧波基地采用中央調(diào)漆槽，保證了涂裝質(zhì)量。

　　“現(xiàn)在看來，董事長當初的決定是對的。新產(chǎn)品不僅改造了老基地，而且自由艦已經(jīng)為集團的利潤做出很大貢獻。”吉利汽車副總經(jīng)理兼寧波基地生產(chǎn)部長的雷方甫很有感觸地說。目前，自由艦的售價在4.98萬-6.98萬元，而關(guān)鍵零部件如發(fā)動機、自動變速箱的自主開發(fā)更為吉利迎來利潤空間。據(jù)吉利內(nèi)部人士估算，目前一輛豪情車在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤只有5%，而自由艦的平均單臺利潤率則為20%左右。

　　2005年，香港上市公司吉利控股(0175.HK)實現(xiàn)純利1.1億港元，做出重要貢獻的正是其上海基地的華普汽車和吉利自由艦。今年一季度以來，自由艦持續(xù)保持單月6000輛以上的銷量。吉利控股該季度的銷售收入為20億，利潤1.5億港幣，比去年同期增長200%，其中約有一半的貢獻來自自由艦。而在自由艦之后，吉利開始進軍高附加值的中級車系列，金剛、彪王等產(chǎn)品陸續(xù)投放市場。“自由艦是吉利造車史上劃時代的產(chǎn)品，我們今后的產(chǎn)品只會在它之上。”李書福說道。

　　幕后指揮官

　　李書福說：“我們天天都在動腦筋，怎么讓企業(yè)處于一個非常有效、有序的狀態(tài)。” 2004年7月，吉利成立了流程再造領(lǐng)導(dǎo)小組，李書福出任組長，并以流程再造辦公室主任張愛群為首先后兩次到海爾學(xué)習(xí)。之后，工作組開始在吉利內(nèi)部發(fā)放調(diào)查問卷，收集、總結(jié)了5個方面69個問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，決策隨意性太強正是造成其他4個方面問題，如集團戰(zhàn)略目標不清晰、組織機構(gòu)不穩(wěn)、人員不穩(wěn)定等的根本原因。“過去吉利拍腦袋的事情太多，缺乏科學(xué)的決策流程。如果決策總在變，人員、組織架構(gòu)自然不會穩(wěn)定。”張愛群說。

　　同年10月，吉利把過去董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制修定為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營管理委員會負責(zé)制，委員會成員包括總裁、副總裁和各個分公司總經(jīng)理等十幾個人，并根據(jù)討論項目的不同，對成員進行機動調(diào)整。同時，委員會采取例會制，每月召開一次，實行集體決策、個人負責(zé)，少數(shù)服從多少的原則。任何項目可以充分討論，一旦決定，相關(guān)的負責(zé)人就要對其執(zhí)行結(jié)果負責(zé)到底。

　　最初，李書福擔任經(jīng)營管理委員會主任。2005年3月，他辭去主任，只以列席的身份參加會議，委員會主任由吉利常務(wù)副總裁的楊健出任。“在這個會上，董事長有一票否決權(quán)，但李書福很少使用，我們能感覺到他對特權(quán)的使用很慎重。”張愛群說。比如，在自動變速箱的項目上，李書福希望搭載吉利自動變速器的產(chǎn)品能在2005年5月就投放市場，以便讓路橋工廠盡快產(chǎn)生效益。但經(jīng)營管理委員會認為，投放前必須進行充分試驗與驗證，做到有100%把握。李書福最終作出妥協(xié)，直到當年11月自動變速箱才開始上市。而當李書福把他十分熱衷的亞洲吉利方程式賽車項目的合同拿到會上進行討論的時候，遭到委員會的駁回，原因是運營營模式不清晰，沒有考慮到幾千萬的投入如何收回。

　　楊健已成為吉利實際上的第二號人物。這個44歲屬虎的中年人曾經(jīng)是一個年利潤十幾萬的小廠老板，他最初加入吉利摩托，只是為了學(xué)習(xí)一下，而其工資只有區(qū)區(qū)300元。楊健從組建信息部開始，到總裁辦公室、組建售后服務(wù)部，建寧波工廠、臨海研究院、路橋工廠、上海基地，最后又回集團管規(guī)劃，整個吉利包括楊在內(nèi)只有兩個半人,像這樣在每個基地包括研究院都干過，其中半個是楊的秘書。“我在吉利做的不是開頭的事就是救火隊員”，楊笑言。

　　2004年5、6月間，當時正好是奧克斯、波導(dǎo)剛進入汽車行業(yè)，“他們搬著板凳坐到吉利門口來招人，開價是我們的幾倍，那時候研究院就開始動蕩，連院長都走掉了。”這個時候楊健被緊急任命為研究院的新院長。到那邊，他不僅把要走的人穩(wěn)定下，還把已經(jīng)走的叫回來四個人。到目前為止，研究院已由過去的200人擴大到400人。

　　李書福曾找楊健談了三、四次，希望他來當總裁，但是，把自己定位為“副手型”的楊婉言謝絕，他的理由是“我們現(xiàn)在虛位以待，以后如果有更好的人來，那就很順理成章，整個體系都不會被打亂，這是最好的。可能現(xiàn)在這個階段我是合適的，但不代表永遠合適。”

　　2005年底，李書福曾對本刊表示，這一年來他得到的最有價值的建議是來自經(jīng)營管理委員會，“去年也有，但運行得不正常，今年它已經(jīng)運轉(zhuǎn)得很好了。”李書福說道。在李書福身邊的人看來，近一年多來的他也不像過去那樣經(jīng)常會發(fā)出命令性的指派，而是給出一些指導(dǎo)性的建議。即使有人找到他反應(yīng)一些問題，他也表示，應(yīng)該去找經(jīng)營班子，他不做表態(tài)。“過去的李書福一出差回來就扎進工廠，指揮現(xiàn)場，考察產(chǎn)品質(zhì)量，現(xiàn)在的他即使出國二十幾天，也很少打電話回來。他更多的是在做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的思考。”楊健說。

　　跟豐田學(xué)布局

　　一直以來，外界對吉利在海內(nèi)外的布局、產(chǎn)能的擴張存有很大的懷疑。相當一部分人認為，吉利的布點缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)。

　　2006年4月，有消息稱，吉利汽車與浙江慈溪市政府簽約，將斥資188億元在慈溪建設(shè)規(guī)模達100萬輛的汽車工業(yè)城。項目一期投資38億元，預(yù)計2009年底投產(chǎn)，實現(xiàn)年產(chǎn)整車20萬輛的規(guī)模。2016年項目完工后，將形成年產(chǎn)中高檔、經(jīng)濟型轎車100萬輛、手自動變速箱100萬臺、發(fā)動機100萬臺的生產(chǎn)規(guī)模。這將是吉利的第7個工廠。但目前，吉利的30萬輛產(chǎn)能的實際利用率也只有55%。對此，李書福在接受《中國企業(yè)家》專訪時明確表示：“所謂的百萬工程根本不存在，慈溪項目是因為當初下邵的土地沒批下來，致使即將批量生產(chǎn)的彪王和其三款改型產(chǎn)品無處生產(chǎn)而興建的。總投資大約十幾個億，初步規(guī)劃的產(chǎn)能為15萬輛。一期實現(xiàn)年產(chǎn)5萬的目標。”

　　雖然有關(guān)慈溪項目的傳言有誤，但從去年以來，吉利開始在國內(nèi)外快速布點、建廠卻是不爭的事實。來自吉利內(nèi)部的消息，吉利蘭州汽車項目已于今年3月動工，年產(chǎn)能設(shè)計10萬輛，下線的首款產(chǎn)品將是自由艦，而湘潭項目將主要用于生產(chǎn)自由艦和金剛。

　　對于吉利在國內(nèi)乃至全球的部署，楊健表示，吉利的一個準則是緊跟豐田。2004年底，李書福提出吉利到2015年將實行200萬輛產(chǎn)銷，其中2/3出口海外的目標。外界將之視為一個口號，但李書福已經(jīng)開始考慮如何讓吉利從一個地區(qū)性企業(yè)成長為一個全國，乃至跨國經(jīng)營的企業(yè)。為此，吉利開始全面總結(jié)、分析豐田在日本國內(nèi)外的布點情況。到目前位置，豐田在全球27個國家建立了56個工廠。在其34個整車廠中，美國有5個，中國有4個。“豐田在中國的工廠輻射了中國東南西北的大部分人口密集城市，吉利的布局應(yīng)該具有同樣的效果。”楊健分析說。

　　按照吉利的規(guī)劃，相比于豐田在日本本土擁有6個工廠，吉利在中國的生產(chǎn)基地將超過6個。如果把其目前在長三角地區(qū)5個布點：臨海、路橋、寧波、上海、慈溪視為一個點的話，未來吉利在中國的基地將輻射到全國20-22個省市。按照這一思路，吉利選擇湘潭，是因為其可以輻射湖北、河南、廣東、安徽等地區(qū)，而蘭州屬于中國西部地區(qū)，吉利在那里建廠將得到當?shù)卣�府的大力支持和政策上的�?yōu)惠。不過，楊健亦坦承，目前吉利在湘潭、蘭州的項目還屬于試探性階段，工廠里只安裝了焊接、涂裝、總裝生產(chǎn)線，耗資最大的沖壓廠要等到產(chǎn)品在當?shù)卣�常銷售后再興建。

　　在海外，吉利同樣確立了跟的路線。“我們相信，豐田在全球的布點是經(jīng)過大量調(diào)查分析與論證的，我們不去考慮它選點的理由，只要跟著去建就可以了。”楊健說。“至于先跟哪個，后跟哪個，我們會量力而行。”

　　風(fēng)險

　　當吉利的擴張日益加速的時候，資金問題也成為業(yè)界高度關(guān)注的焦點。

　　目前為止，吉利控股(0175.HK)的股價長期在1港幣以下，憑借香港資本市場只融到了最多也就十億元左右的資金，而其在海內(nèi)外布點建廠所需的投入已達到幾十億。對此，楊健聲稱：“過去吉利要建一個廠還不知到資金在什么地方，但現(xiàn)在我們建一個廠，一定是資金已經(jīng)到賬后才會啟動，決不會做超出自己承受能力的事。”

　　但吉利內(nèi)部人士透露。在湘潭項目投產(chǎn)之前，內(nèi)部經(jīng)營管理委員會曾有激烈爭論，主要是后續(xù)投資的問題。管財務(wù)的副總裁從財務(wù)的角度并不贊同，他認為沒有那么多的資金和人力，公司不可能到那里投資。管銷售的副總也認為要到那邊投資必須先做過市場調(diào)查再決定。但最終還是李書福拍板定案。

　　事實上，在吉利高層看來，企業(yè)面臨的最大問題并不是資金的緊缺。隨著吉利全國布局的開始，“我們首先面臨的是零部件配套體系的重新建立問題。”楊健說。目前，在吉利的400多家零部件供應(yīng)企業(yè)中有近一半位于江浙一帶，400公里以內(nèi)的配套地理半徑是吉利控制成本的重要手段。而不論是湘潭、蘭州，還是正在部署的其他生產(chǎn)基地，要擁有同樣的配套半徑就意味著，吉利必須在短期內(nèi)在當?shù)嘏嘤�大批與自己具有協(xié)同生產(chǎn)能力的零部件企業(yè)。

　　同時，吉利也在悄悄調(diào)整其一度大張旗鼓宣傳的海外戰(zhàn)略。“在去年、前年的時候，我們強調(diào)已經(jīng)出口了三十幾個國家。現(xiàn)在吉利已經(jīng)不提這個了。我們認為，國家進入的越多，面臨的危機就越大，因為我們要系統(tǒng)地考慮我們的售后服務(wù)。”李書福和楊健的危機感來自于吉利起家的

　　自從參加法蘭克福、底特律車展之后，吉利陸續(xù)接到來自歐洲、非洲市場的8000多輛訂單意向，但“我們緊急叫停了一些新興地區(qū)的出口項目。”楊健說。目前，中國轎車出口產(chǎn)品的維修大多委托給國外經(jīng)銷商，但是當產(chǎn)品競爭激烈、利潤趨薄時，經(jīng)銷商必然會做出一些不利于企業(yè)品牌建設(shè)的行為。“單純講出口不行，要永久地存活于一個市場，必須在當?shù)亟�立自己的售后服�?wù)體系和管理體系，而這涉及人員的派遣、管理平臺的建設(shè)、配件的運輸、包裝等一系列問題。這是企業(yè)在海外長遠發(fā)展的根本。”楊健指出。

　　“吉利雖然喊了很多口號，但發(fā)展還是比較務(wù)實的，產(chǎn)品價格還是非常低的，但現(xiàn)在還沒有得到主流消費者的認同。”這幾乎成了分析師們對于吉利的共識。他們的理由是，其它企業(yè)總是有一款產(chǎn)品是認真做市場的，得到了消費者廣泛認可。“現(xiàn)代有伊蘭特，

　　在吉利，一個為期5年的產(chǎn)品規(guī)劃已經(jīng)出臺，即“158663ES”計劃。未來五年，吉利將推出15款全