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在中國，很多區域型企業還是中小型企業。我們中小型企業面臨的選擇和機遇很多，受到的限制和障礙也很多，那么，我們該如何確定自己的發展模式和路線？什么領域的中小型企業適合打造成強勢的區域品牌？
文/劉衛華
相比大型企業而言，區域型企業(大部分為中小企業)是最有活力的企業，
三位數的成長速度幾乎只能在中小企業里聽到，但這是有一定的必然原因的：
大多中小企業在切入市場時，無疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至許多中小企業擁有領先國內外的專利技術，其產品概念也大多是顛覆式的，也不乏有地地道道的藍海產品，勿庸置疑，在市場方面，也同樣具有“驚人”的市場需求，或者潛在需求，一般的經營者在立項時，沒有這兩個硬件條件，是不會輕易“試水”的。
故而，當企業切入市場時，差異化的產品概念和巨大的市場潛力總會讓企業很快掘到第一桶金，但當他們扼腕捋袖準備大干一場時，卻發現一個個瓶頸問題接踵而至，讓經營者感到措手不及，一旦哪個環節沒有處理好，企業的一切努力極有可能付諸東流。
商業模式創新是基礎
在關于中小企業發展瓶頸的調查過程中，經營者最為關注的是中小企業融資難的問題，處在高速成長中的企業，生產要擴大，研發要擴大，網絡要擴大，靠自身的贏利能力無法滿足“巨額”的資金需求，可是在向銀行貸款時，盡管銀行也承認很看好這個項目，但還是會借口諸如“金融風險機制不健全”、“沒有抵押資產”等理由婉言謝絕，還感嘆愛莫能助。當這些銀行面對大型企業時，態度迥異，甚至有些銀行已經運作了品牌資產抵押貸款業務，其實質是一種信用貸款，相比之下，中小企業融資劣勢可想而知。
除此之外，中小企業在市場中的品牌劣勢，或企業實力、規模上的劣勢讓中小企業在市場競爭中受到歧視，譬如，某水處理企業的管膜滲透技術領先國內外同行水平，其水處理成本也大幅低于現有的南水北調工程的成本，以及同行的水處理成本，加上中國許多地區，尤其是北方地區缺水比較嚴重，無論從技術還是從市場的角度來看，無疑是一個非常有前途的項目，但是在實際的工程投標競爭中，卻明顯感覺不公平，因為客戶將企業的規模與企業的抗風險能力、技術水平，甚至信譽等劃上等號，即便中小企業在技術上有優勢，但是客戶擔心中小企業抗風險能力差而常常毅然決然放棄中小企業。
在研發方面，許多中小企業是帶著專利啟動公司的，但是當掘到了第一桶金后，專利開始到期，要持續保持競爭力，便需要不斷地研發新的技術，要與同行大企業在技術上抗衡，以保持產品的競爭力以及高附加值，對中小企業而言，研發投入難免稍顯羞澀，而且占銷售的比例會相對更高，很容易惡化企業的經營狀況，加上中小企業在財務上抗風險能力差，這種對研發資金投入的壓力無疑會增加企業資金的需求。
在人才引進與培養方面，中小企業培訓與學習的空間與機會少，而且激勵機制落后，常常令經營者自嘲和感嘆“廟小留不住大和尚”，因此中小企業的發展順其自然落在掌門人的肩上，也難怪，中小企業的經營者總是喜歡親力親為。另外，這種現象導致中小企業領導人的素質基本上就決定了企業的發展能力，領導人的意志也就決定了企業的戰略思路。企業的發展嚴重依賴個人的決策，其經營決策風險更大。
中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，去與強勢品牌競爭，還要趕上它，如果在經營模式上步人后塵，可以想象，幾乎是沒有機會超過對手的，因此中小企業要后來居上，在商業模式上進行創新是基本前提。而且大企業的成功模式，未必就適合中小企業，畢竟中小企業與大企業存在如此之多的明顯差異，甚或不公平的市場競爭情況。
一言以蔽之，也就是說，中小企業發展，必須找到適合自身現實情況的發展模式。
問題是，什么樣發展模式適合于什么樣企業？在回答這個問題之前，我們先要來探討一下中小企業如何確定適合自己的商業模式。因為商業模式的確定是企業發展模式的起點。
商業模式決定資源配置模式
要研究適應中小企業發展的經營模式，必須追溯到企業的產品或服務，因為不同的產品概念往往決定了不同的商業模式。
譬如一個高新技術專利，要將它產業化，可以有不同的商業模式，我們可以直接向最終消費者提供以專利技術為核心功能的服務；或者向其他經營者提供以專利技術為核心功能的有形產品，再由這些經營者向消費者提供上述的服務。
當然也可以直接向消費者提供有形產品。
雖然三種方式都可以將技術產業化，但是三種商業模式各自所需要的資源是不一樣的，其贏利情況也是不一樣的，譬如在固定資產的投入上，直接提供服務需要投入大量資金來形成服務經營場所，但是資金的回報率也相對較高；而定位為產品提供商時，目標客戶相對較少，需要的運營資金相對較少，資金回籠比較快，但是市場容量相對較小。不同的商業模式所需要的資源是不一樣的。
對于中小企業，研究商業模式的意義在于，一方面，盡量用最少的資源撬動最大的市場，加強企業的靈活性，以減少沉淀成本；另一方面，可以根據產品核心技術和自身掌握或能整合的資源情況，來靈活形成產品概念和設計商業模式，以充分和有效地利用所有能調用的資源。
商業模式一旦確定，所需的資源配置幾乎也隨之而定。
資源配置模式限制發展模式
商業模式的確定只是在靜態的層面上思考如何最大化的運用資源，但是站在動態的角度上，如何保證“企業未來可以擁有的資源情況”與“企業在不同階段對資源不同的要求”的動態匹配關系。在分析之間的關系之前，我們不妨先來看看海城企業(化名)的案例。
案例：保健品企業轉做防盜系統后
海城以前是經營保健品的企業，因為近幾年保健品的行業信任危機與行業需求壓抑，使得保健品經營陷入困境，便逐漸轉型，最近瞄準了智能防盜電子系統的這個市場，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的“防盜網”和“防盜門”的產品，相比而言，后者有很多隱患，譬如地震時，防盜門變形；或火災時，防盜網不便于逃生；而且不美觀，安裝不方便等等弊端，市場調研結果顯示，大家非常認同這種新的防盜系統。于是海城企業準備借鑒快速消費品利用強勢廣告投入的方式，想快速打開市場，可是當第一批廣告下去，市場反應卻出乎意料的差，硬著頭皮又投了一撥，效果還是不理想，這一下，讓海城有所顧忌了，以前操盤保健品時，這種方法屢試不爽，可是現在卻失靈了，這不得不讓人靜下心來深思。
在分析這個問題之前，我們先來看看兩種典型的發展模式：
其一是先橫向擴張，后縱深滲透：這種方式比較適合打造行業強勢品牌；
其二是先縱深滲透，后橫向復制：這種方式比較適合打造區域強勢品牌。
前者的思路是，先橫向上先大張旗鼓地進行渠道擴張，通過招商和渠道鋪貨迅速回籠一筆資金，然后加大廣告宣傳和推廣力度，迅速拉動渠道回轉，從而推動市場進入良性循環的成長，這種模式對于企業的營銷策劃能力以及對市場消費者能否快速接受產品有著比較苛刻的要求，一旦消費者的潛在需求不容易激活，換言之，潛在消費者需要很長的時間去教育，則意味著企業需要投入更多的廣告宣傳和營銷推廣費用。而海城正是遇到這種情況，在調研時，消費者無不認為產品概念非常科學、實用，但是在購買決策時，幾乎大都無意識地表現出淡漠的反應，畢竟認同不等于就需要。
海城轉而采取第二種發展模式，先選取一個省作為根據地，采取縱深滲透營銷策略，力爭培養一個區域強勢品牌，一方面摸索適應該產品的有效營銷模式，另一方面，打造一個樣板工程，通過樣板工程的示范效應，不僅對后期的招商有利，而且對于消費者，用事實說話更有說服力。此時更值得重申的是，如果采取第一種模式，很容易造成“前人栽樹，后人乘涼”的后果，海城如果堅持遍地開花的做法，花費大量的宣傳費用，一旦人力跟不上，很容易被區域性品牌借著比較成熟的市場機會切入市場，反客為主，因此采取第二種模式，其實也是出于快速投入，快速收割策略的考慮，不給對手可乘之機。
海城同時在外埠市場，采取低調招商的策略，通過招商，一方面回籠一部分現金，另一方面，利用這種方式對市場進行“踩點”，一旦發現條件比較成熟的市場，海城將會立馬在該區復制樣板工程，全力打造另一個區域強勢品牌。
當然，兩種發展模式并沒有絕對的好壞和優劣之分，主要看企業自身的資源條件，以及宏觀環境政策，行業發展階段，消費者消費形態等等因素，它們都會或多或少地決定一個產品，或者商業模式最適合采取哪種發展模式。譬如，在宏觀或中觀政策上，最典型的論據就是啤酒、煙草以及出版等行業，地方保護政策約束和限制了品牌的橫向擴張。
在行業的角度上，一般而言，在成熟行業中，行業利潤很薄，這決定了資產增值和增殖的緩慢性，而且行業利潤低，產品的運輸半徑也受限制，非常不利于一個中小企業通過市場競爭的手法成為一匹后來居上的黑馬，從理論上而言，比較適合借助地緣優勢，打造區域強勢品牌。
從產業鏈的角度看，一個企業在產業鏈中的地位和位置也限制了企業的發展模式，例如，有的企業作為一個產業集群的配套供應商，本身就是基于降低整個產業鏈成本的考慮而集中在一個區域內，因此限制了企業的活動半徑，畢竟活動半徑越大，成本就會相對越高。
再從產品的角度來看，有時產品本身也會決定企業的發展模式，譬如某企業生產聚乙烯高分子材料的建筑外墻裝飾保溫隔熱板，這種材料的特點就是體積比較大，單位價格低，形象地說，向鄰省發一車貨，僅運輸成本就可以占到產品生產成本的一半以上，這種產品特性嚴重制約了企業輻射半徑，而且這個行業的進入壁壘低，因此很容易形成群雄割據、各占一方的局面。
是區域品牌路線還是走行業強勢品牌路線，或其他路線，并沒有什么定論，關鍵看你已經擁有或者能夠擁有什么樣的資源。
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