六和：區(qū)域市場(chǎng)第一

　　文/彭劍鋒

　　1992年，張?zhí)浦��?120元人民幣在山東淄博創(chuàng)辦了鼎立通達(dá)公司(六和集團(tuán)的前身)。

　　2005年，六和全年銷售突破百億大關(guān)，全年銷售額總計(jì)109.6億元人民幣。

　　在山東這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上，民營企業(yè)六和用13年時(shí)間創(chuàng)造了奇跡。

　　這家銷售額超過百億的企業(yè)，總部工作人員只有三四十人，最年輕的高管年僅28歲。

　　更讓人驚訝的是，企業(yè)創(chuàng)始人因病遠(yuǎn)赴國外就醫(yī)后，六和并沒有象許多民營企業(yè)一樣一蹶不振，而是繼續(xù)保持了高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

　　這到底是怎樣的一家企業(yè)？

　　山東六和集團(tuán)組建于1995年，是一家集飼料生產(chǎn)、食品加工、獸藥生產(chǎn)、畜禽養(yǎng)殖、良種繁育等產(chǎn)業(yè)和進(jìn)出口商貿(mào)為一體的大型畜牧業(yè)企業(yè)集團(tuán)。最近幾年以來，山東六和集團(tuán)的飼料產(chǎn)銷量連續(xù)以高于行業(yè)五倍以上的速度增長，并于2004年晉入全國前三甲。2005年，六和集團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了營業(yè)額達(dá)百億的目標(biāo)，全年銷售完成109.6億元人民幣。

　　六和集團(tuán)是我咨詢生涯中提供顧問服務(wù)時(shí)間最長的一個(gè)公司，屈指算來，至今已有十一年時(shí)光。1995年，年銷售僅數(shù)千萬的六和集團(tuán)董事長張?zhí)浦�看了我寫的書便親赴北京，力邀我擔(dān)任山東六和集團(tuán)專家董事，記得我們?cè)诒本┭嗌酱缶频甑谝淮我娒鏁r(shí)，他便對(duì)我說：“你別覺得我們六和集團(tuán)現(xiàn)在廟小，容不下你這樣的教授，十年后六和集團(tuán)一定能成為一個(gè)超百億的大企業(yè)。” 第一次見面，我不僅被他的野心與偏執(zhí)而打動(dòng)，更為他的獨(dú)特的經(jīng)營理念和思維而打動(dòng)，我一直認(rèn)為一個(gè)企業(yè)能做大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負(fù)、追求與核心價(jià)值觀。在這次談話中張?zhí)浦�所提出的三個(gè)價(jià)值理念至今仍深刻影響著六和集團(tuán)的發(fā)展，并對(duì)中國企業(yè)的可持續(xù)性成長和發(fā)展帶來啟迪：

　　張?zhí)浦�提出的第一個(gè)理念就是“一個(gè)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)一定要讓老百姓、用戶賺錢，一定要讓利給用戶，這是企業(yè)生存和發(fā)展之本。”在當(dāng)年，飼料行業(yè)是暴利行業(yè)，而他清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)搞暴利是不正常的、沒有前途的，因此，他最早提出“企業(yè)要讓利給用戶，一定要為用戶創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營理念。

　　他的第二個(gè)理念是“區(qū)域市場(chǎng)第一”。只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)，企業(yè)要做大，首先要選擇一個(gè)有前途的市場(chǎng)，而張?zhí)浦�不僅認(rèn)為中國的飼料企業(yè)有足夠的市場(chǎng)成長空間，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企業(yè)，而且認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略致勝的關(guān)鍵是要打造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體優(yōu)勢(shì)，搞“一條龍”并賦予“一條龍”以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的新含義(在此之前搞“一條龍”的企業(yè)基本上都失敗)，同時(shí)企業(yè)要精耕細(xì)作，提高市場(chǎng)的單位面積產(chǎn)量，為此他提出：六和集團(tuán)沒有必要在全國各地去建廠，只要把山東市場(chǎng)做透就能做出一百億甚至幾百億的規(guī)模，在山東做成了絕對(duì)第一并形成價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)后，再在周邊市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展，最后做成全國市場(chǎng)第一。這就是所謂的滾動(dòng)式區(qū)域市場(chǎng)第一戰(zhàn)略思維。

　　第三個(gè)就是他“人才第一”的理念。他認(rèn)為人才是企業(yè)發(fā)展的第一要義，而且他當(dāng)時(shí)還提出一個(gè)基于價(jià)值鏈的人才理念：人才不僅僅指企業(yè)的人才，還包括用戶，所以企業(yè)一方面要提升企業(yè)員工的素質(zhì)和能力，還要提升用戶與合作伙伴的能力，尤其在當(dāng)時(shí)的飼料行業(yè)，老百姓的養(yǎng)殖效率不高的重要原因就是老百姓的養(yǎng)殖能力不足。

　　十幾年來，六和正是憑借著這樣一種“獨(dú)特”的經(jīng)營思想和理念在飼料行業(yè)獨(dú)辟蹊徑、異軍突起，而當(dāng)年張?zhí)浦�近似瘋狂的百億目標(biāo)追求也在十年以后都一一得到實(shí)現(xiàn)。那么，六和成長奇跡的背后究竟隱含什么樣的經(jīng)營奧妙呢？筆者認(rèn)為：

　　六和成功的六個(gè)關(guān)鍵

　　第一，“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、近距離密集性開發(fā)”的區(qū)域市場(chǎng)第一戰(zhàn)略

　　六和的成功首先是企業(yè)家近乎偏執(zhí)的戰(zhàn)略思維及六和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的高度認(rèn)同與堅(jiān)定執(zhí)行。這就是六和的三大“經(jīng)營法寶”——“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、近距離密集性開發(fā)”。三大“經(jīng)營法寶”的核心要義是用戶價(jià)值導(dǎo)向，即企業(yè)不僅要在理念上始終將用戶利益放在第一位，更重要的是，要在市場(chǎng)操作層面上實(shí)現(xiàn)用戶利益第一，而“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、近距離密集性開發(fā)”正是實(shí)現(xiàn)用戶利益的有效策略與途徑。

　　追求利潤最大化是一把雙刃劍，它既是企業(yè)生存的基本法則，又是企業(yè)持續(xù)成長的陷阱。尤其當(dāng)整個(gè)行業(yè)處于暴利階段，企業(yè)家是很難抵御住高利潤的誘惑的。而張?zhí)浦�的令人欽佩之處就在于在企業(yè)可以獲取超額利潤的時(shí)候，提出微利經(jīng)營，甚至是零利潤操作的市場(chǎng)思維，以微利換市場(chǎng)，以讓利換取了用戶的滿意與忠誠，從而為企業(yè)的高速成長與發(fā)展贏得了市場(chǎng)先機(jī)，同時(shí)一個(gè)企業(yè)只有學(xué)會(huì)在微利條件下生存才會(huì)具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此，當(dāng)整個(gè)飼料行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代時(shí)，六和集團(tuán)對(duì)微利的適應(yīng)能力充分得到了彰顯。

　　那么，如何做好“微利經(jīng)營”呢？主要就是在幫助老百姓提升能力和養(yǎng)殖效率的同時(shí)降低飼料價(jià)格。張?zhí)浦�有這樣一段與分公司經(jīng)理的對(duì)話：

　　張?zhí)浦�：“老百姓為什么不買我們的飼料？”

　　分公司經(jīng)理：“老百姓不買我們的飼料是因?yàn)槔习傩盏酿B(yǎng)殖效率低，不賺錢。”

　　張?zhí)浦�：“老百姓為什么養(yǎng)殖效率低？為什么不賺錢？”

　　分公司經(jīng)理：“養(yǎng)殖效率低有兩個(gè)方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是飼料賣得太貴。”

　　為了解決老百姓養(yǎng)殖效率不高的問題，一方面，六和集團(tuán)從1996年開始推行服務(wù)營銷，提出服務(wù)營銷的六要素，即：

　　1、主動(dòng)服務(wù)：不僅僅是應(yīng)用戶的要求提供服務(wù)，而是主動(dòng)上門幫助分析和解決用戶存在的問題。

　　2、定點(diǎn)服務(wù)：營銷人員不是打一槍換一個(gè)地方，而是與用戶結(jié)成穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，明確每位營銷人員的“服務(wù)責(zé)任田”。

　　3、深度服務(wù)：深入用戶的養(yǎng)殖一線提供服務(wù)，真正抓住用戶的問題，提出有價(jià)值的解決方案。

　　4、全過程服務(wù)：不是僅針對(duì)用戶生產(chǎn)經(jīng)營的某個(gè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)，而是將服務(wù)貫穿用戶的整個(gè)供產(chǎn)銷過程。

　　5、個(gè)性化服務(wù)：不僅僅是采用統(tǒng)一的模式對(duì)所有用戶提供相同的服務(wù)，而是切切實(shí)實(shí)針對(duì)用戶的個(gè)性化問題提供“量身訂做”式的服務(wù)。

　　6、全員服務(wù)：服務(wù)不僅是營銷部門的職責(zé)，從公司的研產(chǎn)銷到各職能部門都必須圍繞服務(wù)用戶而展開工作。

　　另一方面，通過內(nèi)在管理提升在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下努力降低飼料價(jià)格。

　　那么，怎么能夠做到低價(jià)呢？六和集團(tuán)一方面強(qiáng)化管理降低每噸飼料的成本，包括生產(chǎn)成本、管理成本、運(yùn)輸費(fèi)用、銷售費(fèi)用等，由過去每噸飼料四項(xiàng)費(fèi)用160-180元，降低到每噸飼料費(fèi)用只有70-90元，并把降低的這部分費(fèi)用讓利給老百姓，讓用戶賺錢，也加快了資金的周轉(zhuǎn)。另外，六和通過與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的策略聯(lián)盟與合作，規(guī)模化統(tǒng)一采購原材料以降低采購成本。但是，六和的降價(jià)并不是賠本賺吆喝，微利并不是不賺錢，而是打破了當(dāng)時(shí)飼料行業(yè)追求暴利的“行規(guī)”，張?zhí)浦�說，“當(dāng)農(nóng)民都在虧損的時(shí)候，我們不能謀求暴利”。六和集團(tuán)通過在飼料行業(yè)率先大量培訓(xùn)養(yǎng)殖戶，幫助養(yǎng)殖戶提升了養(yǎng)殖能力，加上實(shí)行微利經(jīng)營，讓養(yǎng)殖戶用六和的飼料確實(shí)能賺到錢，而他們一賺錢又多買飼料，這就形成了飼料產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。同時(shí)基于總成本優(yōu)勢(shì)的低價(jià)策略改變了許多養(yǎng)殖農(nóng)戶的飼養(yǎng)習(xí)慣。以前許多養(yǎng)殖戶喜歡購買半成品的預(yù)混料，習(xí)慣于自配料，而養(yǎng)殖戶使用六和的低價(jià)產(chǎn)品比自配料還便宜，養(yǎng)殖戶沒有必要自配料，而紛紛購買六和的全價(jià)料，這就為六和贏得了更多的客戶和市場(chǎng)份額。

　　堅(jiān)持“近距離密集性開發(fā)”是六和市場(chǎng)運(yùn)行的核心原則。近距離密集性開發(fā)，是指通過近距離布點(diǎn)設(shè)廠、密集性地、直接針對(duì)用戶的市場(chǎng)開發(fā)過程，為微利經(jīng)營和服務(wù)營銷提供現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，并推動(dòng)六和產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高。它要求做到兩個(gè)方面：

　　·地理上的密集性開發(fā)：盡可能不放走每一個(gè)用戶，使得30公里之內(nèi)的市場(chǎng)不留死角，50公里之內(nèi)的市場(chǎng)銷量占到總銷量的70%。

　　·時(shí)間上的密集性開發(fā)：不間斷地進(jìn)行跑戶和串戶，從而準(zhǔn)確掌握用戶的情況，并和用戶建立起密切而穩(wěn)定的營銷關(guān)系。

　　通過近距離密集性開發(fā)，六和可以達(dá)到以下目標(biāo)：通過近距離布點(diǎn)設(shè)廠，降低產(chǎn)品的儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用，從而降低產(chǎn)品到達(dá)終端用戶的價(jià)格，為微利經(jīng)營提供現(xiàn)實(shí)保證；降低企業(yè)的運(yùn)行重心，透過中間商，找自己真正的有價(jià)值的用戶，走最終用戶路線，從而穩(wěn)固市場(chǎng)的根基。

　　六和的“微利營銷、服務(wù)營銷、近距離密集性開發(fā)”與其“區(qū)域市場(chǎng)第一”戰(zhàn)略是一脈相承的，這使得六和集團(tuán)確定在山東市場(chǎng)上構(gòu)筑了貼近終端，貼近用戶龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系，建立了用戶導(dǎo)向的經(jīng)營管理系統(tǒng)，從而確立六和集團(tuán)在山東市場(chǎng)上的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第二，整合價(jià)值鏈優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建基于價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是局限于企業(yè)個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于對(duì)價(jià)值鏈資源的整合能力，決定于是否構(gòu)建了基于價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，中國許多企業(yè)都在嘗試通過企業(yè)價(jià)值鏈的整合，來提升企業(yè)的系統(tǒng)效率及綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如飼料企業(yè)向終端養(yǎng)殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企業(yè)前向和后向的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合。但是，在具體的操作上也面臨困境。一方面企業(yè)研產(chǎn)銷失衡，難以一體化適應(yīng)市場(chǎng)變化，需要進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合。但由于企業(yè)思維慣性、組織形態(tài)僵化，整合的內(nèi)在牽引機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制不足，導(dǎo)致整合找不到方向、抓不住關(guān)鍵，各利益相關(guān)者不積極參與，整合難以產(chǎn)生實(shí)際效果。另一方面，在外部?jī)r(jià)值鏈的延伸上，權(quán)利、利益難以調(diào)整與均衡，企業(yè)系統(tǒng)管理能力差，無法同內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行有效對(duì)接，鏈條的斷裂往往使系統(tǒng)效率無法產(chǎn)生。1995年六和集團(tuán)就確立了向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸整合的戰(zhàn)略思維，在平邑六和子公司探索飼料、雞苗、肉食加工一體化運(yùn)作成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，六和集團(tuán)于1999年開始進(jìn)入肉食加工事業(yè)，先后租賃收購和租賃大型冷藏廠、種雞場(chǎng)，建成占地580畝的山東六和農(nóng)牧科技園，開發(fā)生產(chǎn)各類疫苗、微生態(tài)等生物制品，在支持飼料主產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)，開辟了新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。從此，六和從原來單一的飼料生產(chǎn)企業(yè)向集飼料生產(chǎn)、獸藥制造、良種繁育、畜禽產(chǎn)品加工和進(jìn)出口貿(mào)易為一體的大型企業(yè)集團(tuán)的方向發(fā)展。而六和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整合優(yōu)勢(shì)之所以能夠得到確立，主要基于以下幾個(gè)方面：

　　首先，價(jià)值鏈的整合是價(jià)值鏈的各個(gè)利益相關(guān)者的利益要均衡，六和的價(jià)值鏈之所以有優(yōu)勢(shì)，主要在于六和與價(jià)值鏈各利益相關(guān)者確定了共同的利基，即在誠信的基礎(chǔ)上建立共贏的“價(jià)值鏈”聯(lián)盟，通過和上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商、用戶以及行業(yè)伙伴建立策略聯(lián)盟，在共贏互利的基礎(chǔ)上開展各種合作關(guān)系，共同分享市場(chǎng)成長的成果。如六和冷藏加工廠在平邑縣運(yùn)營近十年，始終推行的是保值合同的運(yùn)營方式，其中有80%左右的養(yǎng)雞戶都是六和合同養(yǎng)殖戶，這已形成了一種養(yǎng)殖習(xí)慣。在這種方式下，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全部由企業(yè)承擔(dān)，合同戶在保值合同的保護(hù)下得到了健康的發(fā)展。另外，平邑冷藏廠的合同雞全部出于密集區(qū)，與同等規(guī)模的冷藏廠相比，原材料成本低，降低了養(yǎng)殖戶的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和養(yǎng)殖戶的雙贏。即使在經(jīng)歷“非典”、禽流感等行業(yè)大沖擊時(shí)，冷藏廠也信守承諾，堅(jiān)持執(zhí)行養(yǎng)殖合同，合同戶變成了企業(yè)的最穩(wěn)定的戰(zhàn)略客戶，使銷量得到了穩(wěn)定，同時(shí)養(yǎng)殖戶的利益也受到了保護(hù)。

　　其次，外部?jī)r(jià)值鏈的整合能力來源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化，尤其是企業(yè)研產(chǎn)銷必須一體化的面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)要通過跨專業(yè)、跨職能團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)面對(duì)市場(chǎng)的整體協(xié)同，如平邑冷藏廠、飼料廠、良種廠共同組建服務(wù)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)三位一體的運(yùn)作，使運(yùn)營成本普遍降低。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，共同站在市場(chǎng)和養(yǎng)殖戶的角度，尋找最佳的平衡點(diǎn)。魯中片區(qū)通過信息對(duì)接、業(yè)務(wù)對(duì)接和市場(chǎng)對(duì)接強(qiáng)化內(nèi)外價(jià)值鏈管理，提升價(jià)值鏈協(xié)同效率。

　　最后，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的薄弱環(huán)節(jié)，主動(dòng)幫助和改善制約自身價(jià)值鏈效率的上下游企業(yè)的運(yùn)作效率，識(shí)別和發(fā)現(xiàn)所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)育核心能力，構(gòu)建集約的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。飼料行業(yè)的價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)一是中間商的管理，在行業(yè)中存在著“兩頭細(xì)，中間粗”的現(xiàn)象，“兩頭細(xì)”是指農(nóng)民和企業(yè)獲利低，“中間粗”是指經(jīng)銷商得大頭。六和集團(tuán)一方面通過強(qiáng)化經(jīng)銷商的管理，另一方面在密集開發(fā)區(qū)，采取直供，簡(jiǎn)化流通環(huán)節(jié)，使企業(yè)和養(yǎng)殖戶利益最大化。二是養(yǎng)殖戶的信心和能力不足，六和集團(tuán)從長遠(yuǎn)角度以多種形式扶植養(yǎng)殖戶，并通過對(duì)養(yǎng)殖戶的培訓(xùn)體系和服務(wù)體系的建立，提高養(yǎng)殖戶的信心和能力。

　　第三，打造高忠誠度的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)家個(gè)人的成功邁向企業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功

　　六和集團(tuán)最大的財(cái)富是什么？我認(rèn)為是其高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，特別是長期以來培育和打造的一支能夠“抱團(tuán)打天下”高忠誠度的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，讓業(yè)內(nèi)企業(yè)家羨慕的是，當(dāng)六和的董事長張?zhí)浦�因病在新加坡長期治療達(dá)三年，六和集團(tuán)仍然能夠按照張?zhí)浦�的�?zhàn)略思維有效地運(yùn)作，并不斷創(chuàng)造企業(yè)的高績(jī)效，這得益于六和集團(tuán)始終將人才放在第一位，承認(rèn)人力資本的價(jià)值并對(duì)人力資本優(yōu)先投資，企業(yè)平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)了由企業(yè)家個(gè)人的成功向企業(yè)家團(tuán)隊(duì)成功的過渡。

　　1、聘請(qǐng)國內(nèi)、外知名教授對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)，奠定培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)。從1996年開始，整整十年，六和集團(tuán)力邀中國人民大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、新加坡國立大學(xué)及相關(guān)研究機(jī)構(gòu)的知名學(xué)者專家對(duì)六和各層次員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，每月一次的經(jīng)理會(huì)都會(huì)請(qǐng)專家顧問針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行研究探討，對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行企業(yè)文化與經(jīng)營管理技能培訓(xùn)，在業(yè)內(nèi)最早與新加坡、美國、加拿大等國家的知名大學(xué)合作舉辦EMBA班，使六和集團(tuán)數(shù)百個(gè)分公司經(jīng)理以上人員都拿到了MBA學(xué)位，實(shí)現(xiàn)了管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化與職業(yè)化，并迅速與公司自身的經(jīng)營管理實(shí)踐相結(jié)合，逐步形成了六和獨(dú)具特色的管理體系與企業(yè)文化，使六和從最初的激情創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到了理性運(yùn)作的階段，職業(yè)化的經(jīng)營管理模式逐步形成、成熟和完善。

　　2、引入職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)作機(jī)制，為管理的職業(yè)化提供了人才的基礎(chǔ)。1999年，六和集團(tuán)開始通過外聘高層人員實(shí)行職業(yè)化管理，形成激勵(lì)與約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，對(duì)中層以上經(jīng)理人員進(jìn)行職業(yè)化管理和自我置換，淡化企業(yè)家個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，不斷提升經(jīng)理人的素質(zhì)，形成了一套既規(guī)范而又富有活力的管理機(jī)制，為公司的可持續(xù)發(fā)展培育了內(nèi)在的基因。

　　3、承認(rèn)人力資本的價(jià)值，實(shí)行相對(duì)高薪與利潤分享體制。從1997年起六和就在業(yè)內(nèi)率先實(shí)行經(jīng)理人員年薪制，倡導(dǎo)高薪養(yǎng)廉的人才理念，2001年起又在年薪制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利潤分享制，為公司吸引、保留和激勵(lì)人才提供了理念和制度上的保證，從而形成了六和高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利益與事業(yè)共同體。

　　4、充分的信任、尊重職業(yè)經(jīng)理人和充分的授權(quán)。依靠分權(quán)制的組織體制，進(jìn)一步激活企業(yè)的組織活力，防止企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張帶來的僵化。隨著六和規(guī)模的進(jìn)一步做大和市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，需要通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，加快反應(yīng)的速度。2001年3月，六和集團(tuán)將管理重心下移，開始實(shí)行片區(qū)運(yùn)作模式，每個(gè)片區(qū)成為獨(dú)立承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任和利潤責(zé)任的經(jīng)營主體，從而使得集團(tuán)決策重心進(jìn)一步下移，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)扁平化。

　　5、強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)性人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和相互之間的協(xié)同補(bǔ)位。六和有人幫人的文化氛圍，尤其是六和在文化上的“和善干學(xué)”。六和對(duì)人不求全責(zé)備，而是看重人的長項(xiàng)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的作用，淡化官本位，淡化權(quán)本位，強(qiáng)化責(zé)任與能力，同時(shí)三個(gè)創(chuàng)業(yè)者之間能力互補(bǔ)、個(gè)性互補(bǔ)，形成了核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

　　第四，基于信譽(yù)與承諾的簡(jiǎn)單管理

　　六和的管理風(fēng)格可以用兩個(gè)字概括“簡(jiǎn)單”，簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單，其主要特征是人際關(guān)系處理的簡(jiǎn)單化，做事之前先做人，對(duì)事不對(duì)人；做事(決策)的簡(jiǎn)單化，求真務(wù)實(shí)，講求運(yùn)作效率和結(jié)果；組織與流程的簡(jiǎn)單化，強(qiáng)調(diào)責(zé)任與能力，淡化權(quán)利與利益；管理制度的簡(jiǎn)單化，追求文化認(rèn)同與不斷規(guī)范自我，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精誠合作。簡(jiǎn)單管理的背后是六和的信譽(yù)與承諾文化。其主要做法如下：

　　(1)快速?zèng)Q策。六和集團(tuán)的“近距離密集開發(fā)”和“分權(quán)制的組織體制”，加上六和在人力資源管理上的充分信任和尊重，保證了企業(yè)經(jīng)營的快速?zèng)Q策與執(zhí)行，降低了內(nèi)部交易成本，為企業(yè)贏得了市場(chǎng)先機(jī)與發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　(2)管理下移。六和把山東市場(chǎng)分為六大片區(qū)，整個(gè)營銷、管理重心下沉，直達(dá)終端，這方便在不同的區(qū)域?qū)嵤┎町惢�的各種有效的策略，各大區(qū)域都可以采用各種有效的方式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)信息透明，文化理念牽引，財(cái)務(wù)統(tǒng)一，績(jī)效責(zé)任明確。

　　(3)總部精簡(jiǎn)。年銷售收入100多億的企業(yè)，總部只有三四十人，總部的職能主要是“提理念、提大的政策、加強(qiáng)內(nèi)部溝通”，總部只是作為“資本＋戰(zhàn)略管理”型的運(yùn)作平臺(tái)。

　　(4)透明管理。禁止灰色交易，內(nèi)部信息暢通，從領(lǐng)導(dǎo)層提高透明度，各個(gè)公司的采購品種、價(jià)格等信息在公司內(nèi)部公開透明，讓大家都知道。

　　(5)能力業(yè)績(jī)導(dǎo)向。建立憑能力、憑業(yè)績(jī)，而不是憑政治技巧吃飯的機(jī)制。在六和，能力和業(yè)績(jī)是評(píng)價(jià)員工價(jià)值最根本的標(biāo)準(zhǔn)，是員工獲取報(bào)酬唯一的依據(jù)。

　　(6)淡化“官本位”。六和倡導(dǎo)淡化“官本位”，強(qiáng)化“事本位”與能力價(jià)值本位。“官本位”，強(qiáng)調(diào)職務(wù)和職權(quán)。但職務(wù)和職權(quán)來自于組織，既非個(gè)人價(jià)值的源泉，也非個(gè)人價(jià)值的表現(xiàn)，而僅僅是為了完成工作、履行職責(zé)而由組織所賦予的資源和條件。“能本位”，強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績(jī)。能力來自個(gè)人，是個(gè)人價(jià)值的源泉;業(yè)績(jī)來自能力，是個(gè)人價(jià)值的表現(xiàn)。

　　第五，以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡目?jī)效管理體制

　　六和有一套以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡摹敖?jīng)營檢討制度”，每月召開一次“經(jīng)營檢討會(huì)”。“經(jīng)營檢討會(huì)”既是一個(gè)每月一次的經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)，同時(shí)也是一個(gè)一切以數(shù)字說話、以業(yè)績(jī)說話的平臺(tái)。

　　大家把業(yè)績(jī)拿出來，然后總結(jié)經(jīng)營管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，無論完不完成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)都要述職檢討：假如完不成要分析“為什么完不成，采用了哪些方法、措施，下一步怎么改進(jìn)等等”；完成了要爭(zhēng)取做得更好，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)，分析下一步的改進(jìn)策略等。六和這種以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡墓芾眢w制，使得整個(gè)企業(yè)的一切管理都圍繞著“業(yè)績(jī)、能力”來進(jìn)行。

　　六和的人力資源管理，旨在培養(yǎng)和造就以“職業(yè)化的管理者和專家化的技術(shù)人員”為核心的、符合六和標(biāo)準(zhǔn)的各層各類的優(yōu)秀人才，為六和實(shí)現(xiàn)其使命追求，踐行其核心價(jià)值觀，落實(shí)其經(jīng)營策略提供人力資源上的支持和保障。因此，六和采用“能力主義、業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的人力資源管理來滿足這一要求。而“能力主義”和“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”又是顧客價(jià)值最根本的體現(xiàn)。所謂“能力”，是指員工為內(nèi)外顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心專長和技能；所謂“業(yè)績(jī)”，是指員工在為內(nèi)外顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中所得到的顧客評(píng)價(jià)和滿意程度。

　　1、秉行“人力資源優(yōu)先發(fā)展”的理念，吸納符合六和需要的各類人才，強(qiáng)調(diào)員工的核心專長和能力的提升。

　　六和首先強(qiáng)調(diào)“事業(yè)未動(dòng)，人才先行”、“人才是事業(yè)成功的基礎(chǔ)和保障”。即在事業(yè)計(jì)劃之中，優(yōu)先考慮如何吸納、培養(yǎng)和配備事業(yè)發(fā)展所需的人才，為事業(yè)發(fā)展提供人力資源上的保證。

　　六和還強(qiáng)調(diào)“人才未動(dòng)，培訓(xùn)先行”、“培訓(xùn)是造就人才的基本途徑”。即在人才配備之前，事先對(duì)人才進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和開發(fā)，使其具備符合事業(yè)發(fā)展要求的各種理念、知識(shí)和技能。

　　2、采用“以能定酬、按績(jī)?nèi)〕辍钡摹跋鄬?duì)高薪”，將薪酬視為回報(bào)和責(zé)任的統(tǒng)一。

　　六和采用“以能定酬、按績(jī)?nèi)〕辍钡脑瓌t，根據(jù)員工的能力來確定員工的薪酬，并依據(jù)業(yè)績(jī)來對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整和浮動(dòng)，對(duì)員工的能力和業(yè)績(jī)給予合理的回報(bào)。

　　在行業(yè)內(nèi)率先采用“相對(duì)高薪”，用一流的待遇吸納一流的人才，再依靠一流的人才成就一流的企業(yè)、創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，依靠一流業(yè)績(jī)?yōu)樘峁┮涣鞯拇�遇奠定基礎(chǔ)，從而形成一種良性循環(huán)的價(jià)值創(chuàng)造和分配體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的“雙贏”。同時(shí)，這也是六和“和員工、善待員工”的重要體現(xiàn)。

　　報(bào)酬是員工價(jià)值最根本的體現(xiàn)，是員工在公司地位的最重要的標(biāo)志；反之，六和又根據(jù)報(bào)酬的大小，對(duì)員工提出不同的要求，賦予不同的責(zé)任。薪酬較低的員工，承擔(dān)的責(zé)任也較小。薪酬越高，要求也就越高，責(zé)任也就越大。

　　3、將培訓(xùn)視為企業(yè)的責(zé)任，為員工提供終生就業(yè)的能力，而不提供終生就業(yè)的機(jī)會(huì)。

　　授人以魚不如授人以漁。六和不承諾為員工提供終生就業(yè)的機(jī)會(huì)，而承諾為員工提供終生學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和終生就業(yè)的能力。任何人只有在不斷提升能力、干出業(yè)績(jī)，不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值的過程中，才能保有自己的職位，掙得生存的飯碗，獲得提升的機(jī)會(huì)。即能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的核心專長和技能，是六和人最根本的存在價(jià)值和理由。六和高度重視對(duì)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，將學(xué)習(xí)貫穿于員工的職業(yè)生涯，使員工獲得終生學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從而不斷提升員工的能力；即使員工不再符合組織的要求，也能夠?qū)W得“一技之長”，而能夠在六和之外的天地中找到自己的存在價(jià)值，獲得就業(yè)機(jī)會(huì)。

　　4、六和倡導(dǎo)“人才和事業(yè)共同成長”，為優(yōu)秀人才提供舞臺(tái)。

　　事業(yè)發(fā)展與員工成長兩者之間是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。一方面，只有在員工能力不斷提升，團(tuán)隊(duì)合作日益增強(qiáng)的前提下，才能夠獲得企業(yè)整體能力與業(yè)績(jī)的提高。另一方面，也只有在事業(yè)富有前途、不斷發(fā)展的條件下，員工個(gè)人才能夠獲得更多的鍛煉機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間。因此，六和倡導(dǎo)“人才和事業(yè)共同成長和發(fā)展”。

　　六和為不同類型的人才提供多樣化的職業(yè)發(fā)展通道。專家型人才和管理人才具有不同的知識(shí)、能力、個(gè)性和行為，專家未必能夠成為管理者，管理者未必適合做專家。因此，建立職務(wù)等級(jí)和專業(yè)職能等級(jí)相結(jié)合的職業(yè)生涯通道，為立志成為管理者的員工提供職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)，為有志成為專家的員工提供職能等級(jí)的專家跑道，使六和的各類人才都能得到發(fā)揮才能的舞臺(tái)和成長發(fā)展的空間。

　　第六，“善干學(xué)和”的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的、被員工所認(rèn)同的核心價(jià)值觀，以及受此價(jià)值觀制約和影響的組織行為與員工個(gè)人行為。六和集團(tuán)在長期的成長和發(fā)展過程中形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營思想與價(jià)值理念體系，六和所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀雖然并不時(shí)尚，但能得到員工的高度認(rèn)同，并在實(shí)踐過程中將理念滲透到企業(yè)的制度建設(shè)與流程建設(shè)及至員工的行為方式上。六和集團(tuán)有一個(gè)特點(diǎn)：制度、規(guī)則很少，張?zhí)浦�每次在�?jīng)理人工作會(huì)議上，很少談具體的經(jīng)營策略與措施，主要是講理念、談追求，同時(shí)崇尚務(wù)實(shí)與行動(dòng)。

　　鼎立公司(六和集團(tuán)的前身)在創(chuàng)業(yè)之初，依靠創(chuàng)業(yè)者身體力行、敢為人先，在潛移默化中形成了樸素的“實(shí)干型”創(chuàng)業(yè)文化。隨著集團(tuán)的不斷成長，六和文化的內(nèi)涵日漸豐富。1999年，在總結(jié)和提煉創(chuàng)業(yè)以來成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，六和確立了以“善、干、學(xué)、和”為核心價(jià)值觀、以人為本的企業(yè)文化理念；同時(shí)，六和確立“養(yǎng)育人、創(chuàng)財(cái)富、促進(jìn)社會(huì)文明進(jìn)步”的企業(yè)宗旨和“客戶(用戶)+員工+自己(優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是建筑在個(gè)體的優(yōu)秀之上的)”的企業(yè)主體構(gòu)成，為六和明確了其奮斗與發(fā)展的價(jià)值與意義；進(jìn)一步確立了為客戶創(chuàng)造價(jià)值帶來利益的六和企業(yè)經(jīng)營準(zhǔn)則，并有效地規(guī)范了企業(yè)的經(jīng)營策略和市場(chǎng)行為，提升了六和集團(tuán)的社會(huì)形象和美譽(yù)度。

　　2002年，六和根據(jù)企業(yè)成長的需要，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，重塑六和文化。提出了六和的“六大關(guān)系”準(zhǔn)則——自己、員工、用戶、供應(yīng)商、同行、政府，并明確闡釋了“始于善，行于干，成于和，而學(xué)貫始終”的核心價(jià)值觀的內(nèi)在邏輯。從高層到基層所有人的意識(shí)里都融入了這種核心價(jià)值觀，為未來的六和的文化建設(shè)指明了方向。

　　六和未來亟待解決的問題

　　沒有問題的企業(yè)是企業(yè)最大的問題，六和集團(tuán)作為一個(gè)成功的企業(yè)，其高速成長的背后也隱含著挑戰(zhàn)和危機(jī)，也面臨著過去成功模式所帶來的陷阱，六和集團(tuán)能否持續(xù)地做大做強(qiáng)，能否跨越成功的陷阱，關(guān)鍵在于能否系統(tǒng)地解決所面臨的問題并化解企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理結(jié)構(gòu)與組織變革所帶來的矛盾與沖突。

　　第一，高層決策組織的形成與規(guī)范，集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理能力與專業(yè)職能管理的發(fā)育與提升。

　　一方面，六和集團(tuán)的微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、近距離開發(fā)己成為六和集團(tuán)戰(zhàn)略致勝的法寶;另一方面，隨著外部環(huán)境的變化，隨著六和集團(tuán)從山東走向全國市場(chǎng)，這一戰(zhàn)略思維需要賦予新的含義。六和集團(tuán)發(fā)展到今天需要重新思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理的升級(jí)換代等核心命題，同時(shí)由于六和集團(tuán)的管理重心下移，集團(tuán)總部精簡(jiǎn)，高層核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主要依靠走動(dòng)式管理方式，使得六和集團(tuán)的高層決策組織尚不規(guī)范，集團(tuán)總部的人員專業(yè)化能力短缺。這在六和還處于一個(gè)山東市場(chǎng)的時(shí)候，這種管理模式是有效的，但當(dāng)它在完成了在山東市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局而要走向全國的時(shí)候，就需要強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同能力、品牌運(yùn)作能力和資源整合能力，而以目前的集團(tuán)管理框架體系及專業(yè)化管理能力顯然是難以勝任的。

　　第二，企業(yè)重組后的文化融合與創(chuàng)新。

　　六和和新希望合并以后，雖然在財(cái)務(wù)、組織上已經(jīng)完成了整合并提出了要打造世界級(jí)農(nóng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但六和、新希望畢竟在文化與管理模式上差異性很大，如何超越雙方之間的差異，融合文化，并創(chuàng)新文化，是重組后的六和所面臨的最深層次的管理問題。

　　第三，整體價(jià)值鏈的經(jīng)營模式的穩(wěn)定與風(fēng)險(xiǎn)。

　　當(dāng)六和的整體價(jià)值鏈變得越密切以后，實(shí)際上整個(gè)價(jià)值鏈對(duì)管理能力的要求也在提升，但是由于六和高層在整體價(jià)值鏈的統(tǒng)領(lǐng)、運(yùn)作、專業(yè)化方面的能力不足，所以當(dāng)價(jià)值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的時(shí)候，會(huì)對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈產(chǎn)生巨大影響。

　　隨著中國養(yǎng)殖業(yè)和消費(fèi)市場(chǎng)的不斷成熟，養(yǎng)殖品種、養(yǎng)殖模式必將發(fā)生較大的變化，六和應(yīng)如何積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，不斷深化對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的理解，以新的經(jīng)營理念和模式去迎接市場(chǎng)新的挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中生存、在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展。

　　第四，公司高層互補(bǔ)型的“三元結(jié)構(gòu)”被打破，亟待重構(gòu)高層

　　過去六和高層張?zhí)浦�、張效成、黃炳亮三個(gè)創(chuàng)業(yè)者形成了目標(biāo)追求統(tǒng)一，個(gè)性能力互補(bǔ)的穩(wěn)定的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。六和在過去的十多年間之所以能夠成功，與它的這種互補(bǔ)性穩(wěn)定結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系：張?zhí)浦�出思路，張效成操盤，黃炳亮管研發(fā)。但是隨著張?zhí)浦�的逐步退出，這種穩(wěn)定的“三元結(jié)構(gòu)”被打破了，而新的三元結(jié)構(gòu)能否得到確立，決定著六和集團(tuán)未來領(lǐng)導(dǎo)力的形成。

　　第五，基于自主

　　六和的成功，在某種程度上應(yīng)該是戰(zhàn)略思維與營銷策略的成功，還不是技術(shù)產(chǎn)品的成功，到現(xiàn)在為止，六和還沒有一個(gè)統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)。中國企業(yè)大多在營銷上獲得過成功，但能持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的卻相當(dāng)少。如果一個(gè)企業(yè)要持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的話，關(guān)鍵還在于技術(shù)創(chuàng)新上，關(guān)鍵在于能否形成持續(xù)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的創(chuàng)新能力。

　　(作者系 中國人民大學(xué)教授 華夏基石咨詢集團(tuán)董事長)