發現濰柴

　　在中國，國有企業做大做強并不鮮見，但國有企業以這么低的起點、在這么短的時間、從這么艱難的行業和險象環生的人與事中做大做強，堪稱鳳毛麟角。

　　在非壟斷狀態下，在完全競爭的市場領域，沒有MBO、沒有銀行巨額貸款、沒有國家特殊的政策及資源注入，短短7年從虧損3億、年銷售5·7億做到年銷售170億，老樹開花而能開得如此耀眼，如此無可挑剔，中國僅此一家，譚旭光僅此一人。

　　濰柴的故事，是中國國企改革一個難以復制，而又難以忘卻的經典案例。

　　發現濰柴

　　文/本刊記者 劉旗輝 李彬

　　第一次見到譚旭光是在2005年11月，有關方面組織的“財經媒體企業行”把目的地放在了山東濰坊，濰柴動力在飯店設宴款待我們一行人。董事長譚旭光姍姍來遲，話不多，舉杯敬酒彬彬有禮。顯然，他并不習慣同時面對這么多挑剔的媒體同仁。

　　第二天安排大家參觀濰柴展覽館，譚旭光親自講解。展覽館里陳列的都是一件又一件的“濰柴寶貝”，譚董事長的興致也似乎超過了前一天。“這就是‘藍擎動力’，我們濰柴未來5到10年的飯碗！”指著顯要處的一臺樣機，他的山東腔普通話開始提高分貝。

　　在企業界和新聞界，“藍擎動力”都堪稱大名鼎鼎：據說它是我國第一臺擁有完全自主知識產權的歐III排放柴油發動機，率先改變了中國汽車長期組裝“外國芯”的歷史，并標志著中國柴油機制造從此邁入了自主創新時代。它的研制成功，甚至讓這一年先后前來視察的胡錦濤總書記、吳邦國委員長都予以高度評價。

　　但最令我們感興趣的還不僅僅是“藍擎動力”。展覽館墻面的圖片資料告訴我們，這是一個7年前還虧損3個億的老國有企業，在經過短短十幾幅圖片、幾百個文字的墻面跨度后，變成了中國第一家銷售過百億、第一家實現海外上市的柴油發動機企業；而就在不久前，這個企業還斥資10億元，成功地收購了中國最大的汽車零配件企業“湘火炬”。

　　那么7年前，眼前這個看上去40出頭的年輕企業家，是怎樣變著戲法，把一個破破爛爛的濰柴廠梳理成今天的模樣？

　　帶斧頭的人

　　在濰坊，風箏的輕盈與企業的沉重，常常形成巨大反差。

　　1998年這里最沉重的企業，要數當地首屈一指的老國有企業濰坊柴油機廠——廠里已經拖欠了工人6個月的工資，一年以上的水費、電費和

　　一句話，說得幾乎所有干部的心都涼了。

　　1998年4月，濰坊市政府、山東省政府同時坐不住了：一萬多名員工、數萬名家屬的濰柴廠一旦倒閉，對地方穩定的影響巨大，那是誰也擔不起的責任。兩級政府對濰柴的母公司中國重汽聯合施壓，要求迅速換班子。

　　換誰呢？有一個年輕的“培養對象”進入他們的視野。此人37歲，時任濰柴廠副廠長，兼外貿公司總經理——譚旭光，一個地地道道的老濰柴子弟。

　　檢索譚旭光的簡歷，可以知道在此之前，他曾是這個企業的風云人物——

　　1961年出生，父母都是濰柴人。1977年參加工作進入濰柴，被分配至研究所搞產品試驗。這個年輕的陽光男孩頗有悟性，而且對產品研究執著堅韌富有創意，“最大的興奮點就是拿第一得表揚”。長達十年的研究所工作，譚旭光如愿拿了一大堆獎狀，同時他對柴油機產品也漸漸有了完整系統的認識，和前瞻開闊的視野。

　　1987年濰柴廠組建外貿小組，譚旭光成為業務員。一年后小小的業務員大爆冷門：他代表企業前往北京主管部門遞交申請，居然破天荒從機械工業部爭取到了一個政策：濰柴被允許在廣交會上單獨設立自己的展示廳，從此成為全行業第一個越過進出口公司，直接和外商做生意的企業。

　　廠長對他頗為賞識，將他派往印尼，任首席商務代表。喜歡天馬行空的他樂顛顛地踏遍了印尼每一個有市場的島嶼，一年時間里濰柴發動機在印尼的銷量增長了十幾倍。挾業績回國后，譚旭光出任濰柴外貿處處長、外貿公司總經理。從1992年到1997年，在他的帶領下，濰柴的外貿出口從弱到強，出口總量從30萬美元做到了4000萬美元，不僅占據了濰柴年度總銷量的半壁江山，而且還一不留心打造了當年中國機械行業出口的第一名。

　　十年外貿生涯，前后跑過30多個國家，耳濡目染，譚旭光形成了常人難以具備的系統的市場經濟理念，令他本能地傾向于國企改革應該“找市場而不是找市長”；而且他在濰柴工作時間長，對人與事的現狀了如指掌，對企業改革的突破口有著天然準確的直覺……其中更重要的是，這位有著特立獨行的思考和行為方式的年輕人，并沒有被老國企的人事環境所扼殺，他意外地破土生根，意外地成材了。

　　上級領導決定找譚旭光談話。盡管他太年輕(當時大中型國企的一把手大都在50歲以上)、太有個性，但反正這個企業也不行了，換一名年輕人上來，帶兩把斧頭一頓亂砍，也許被砍死也許被砍好，但總比這樣拖死強。

　　沒有任何一個老濰柴人愿意濰柴就此垮掉，譚旭光也不例外。但是沒有任何一個親人贊同他出任濰柴廠廠長：那是為一萬多個飯碗尋找出路的事情，一旦搞砸了，全家人在濰柴都是歷史的罪人！

　　不過歷史卻容不得譚旭光稍作猶豫。1998年6月，上級對譚旭光的任命書正式下達；他同時被告知，此時此刻企業賬面上的全部資金僅有8萬元，內債外債高達3個億，負債率達98%，面臨破產的邊緣——這組令人震驚和痛心的數字，意味著此時此刻的濰柴，要從“愚公移山”開始起步。

　　6月19日譚旭光上任，定于6月27日召開千人大會發表就職演說。誰知6月27日凌晨，濰柴廠一條主要的生產線——KW鑄造線又被一把大火燒毀了。消息傳出，全廠職工對前途的絕望達到頂點。也有人從譚旭光的名字上尋找解讀：旭光不正是九日發光嗎？看來這一把火，燒掉的是濰柴多年的晦氣，預示著企業紅紅火火的未來。

　　上午10點，譚旭光仍然平靜地走上講臺，面對全廠干部職工發表了那場著名的演講。他在演講中公開承諾：15天內補發兩個月工資；從今天起工資一分不欠；一年內企業扭虧為盈。同時約法三章：第一，不當老好人，不做太平官；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做；第三，懇請廣大干部職工，對廠領導的每一個決策和行為進行監督。

　　“只要我們信心不死，濰柴就不會出局！”譚旭光說。

　　大家拼命地鼓掌，仿佛要把多年的沉重和壓抑用掌風吹走。站在臺上的譚旭光數了數，半小時之內共12次之多。

　　他突然發覺自己很幸運：在一個快要散架的企業里，人們對變革的渴望，竟然會如此強烈而真誠。