中興華為海外血斗

　　　　互為壓價棋子

　　文·本刊記者 郭健

　　有這么一個故事。

　　非洲那邊的政府辦事效率低，即使辦的是工作簽證，三個月到期后的續(xù)簽拖很久也辦不下來，有時中國員工只能被迫打黑工。

　　而就在非洲某國，中興在當?shù)氐暮Ｍ馐酆蠓�務人員突然被全部遣送回國，據(jù)說后經(jīng)調查，其背后的始作俑者就是自來中國的競爭對手。是其在當?shù)氐拇�表丟了單后，去職調離，臨走為了泄憤就向當?shù)氐囊泼窬峙e報中興。

　　一位剛從國外歸來的中興人這樣為記者描述中興、華為的關系。“打的一塌糊涂，從價格戰(zhàn)已經(jīng)升級到了無所不用其極。現(xiàn)在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫上華為、中興，作為壓價的棋子�！�

　　　　輸不起的消耗戰(zhàn)

　　華為、中興兩家正面交鋒的重大戰(zhàn)役就包括印度、尼泊爾、俄羅斯、阿爾及利亞等戰(zhàn)場，而其他一些國家的“小單”上的對壘，更是不計其數(shù)。

　　作為民族通信業(yè)驕傲的“巨、大、中、華”，現(xiàn)在只有中興和華為的日子還相對好過一些。而如今，兩家卻在亞、非、拉市場進行著一場誰都輸不起的消耗戰(zhàn)。

　　2003年，兩家在印度市場上開始了雙方的第一輪較量。在印度MTNL公司的工程競標中，華為科技和中興通訊分別通過印度本地合作伙伴同時參與了項目的競爭。最終華為34.5億盧比的競標價格低于中興而中標。隨后，中興通過研究標書，發(fā)現(xiàn)這個價格太低了，還對此提出質疑。

　　同年，在印度另一運營商BSNL的工程競標中。吃一塹，長一智的中興終以競標價格28億盧比低于華為，贏得了這一仗，也最終成了印度市場最大的“贏”家。

　　2005年4月底,中興在華為多年經(jīng)營的尼泊爾市場上，成功獲得尼泊爾電信100萬線GSM網(wǎng)絡建設合同。這是尼泊爾通信史上最大的GSM網(wǎng)絡建設項目。

　　而中興舉杯慶賀時，華為因對中興的低價搶單行為不滿，將中興告到了中國駐尼泊爾使館商務處。

　　尼泊爾戰(zhàn)役中，中興的競標價為390萬美元，華為的開標價是1200萬美元。華為認為中興是低于成本價競標,涉嫌不正當競爭。

　　而在俄羅斯市場，2000年以前就開始蹲守的華為本以為可以一口獨吞。可隨后亦步亦趨的中興迅速開始分享華為打下的江山。

　　2003年3月，中興通訊GSM產(chǎn)品被俄羅斯第四大GSM運營商SMARTS采用；2004年2月，中興通訊為俄羅斯運營商KCC承建了CDMA450移動網(wǎng)絡；2005年，中興通訊承建俄羅斯運營商Sky link摩爾曼斯克450MHz CDMA2000 1x網(wǎng)絡。

　　　　各抽各的血

　　“想不打價格戰(zhàn)都不行�！币晃粍倓偦氐絿鴥葧盒莸闹信d高管告訴記者，“可以說，有中興的地方就一定有華為。”

　　而從雙方首腦不同場合那充滿殺機的講話中，也能看出海外“價格戰(zhàn)”的欲罷不能。

　　2001年，華為的日子不太好過，任正非為此還特意撰文“華為的冬天”。在一些內部講話中他說：“我們準備的棉襖就是現(xiàn)金流�！�

　　“活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后�！�

　　從中可以看出，任正非的競爭邏輯是“叢林哲學”。而2004年以后掌舵中興的殷一民也不甘示弱。

　　對于價格戰(zhàn)的始作俑者，也許現(xiàn)在已經(jīng)無從考證。而“自殺性價格戰(zhàn)”的結果卻是可以預知。

　　華為2005年上半年實際凈利潤率大幅下降，而中興去年的年報也差不多。雙方都心知肚明，這就是“殺敵一千，自損八百”肉搏的結局。

　　一位業(yè)內人指出：“價格戰(zhàn)就是抽血。等待各自把各自的血抽完了，愛立信、諾基亞就會大笑，4G、N-NGN還是我們的�！�

　　而對于他們是否可以合并，中興的一位高管告訴記者：“根本不可能。”中興是一家上市公司，各方面都是透明的；而華為至今沒有上市，財務根本不透明，其內部的股權結構更是最高機密。

　　如今，已經(jīng)騎虎難下的兩家還沒有任何和解的跡象。靠廠商自律，靠價格同盟，靠政府干預，恐怕都沒有可能。除非是任正非、侯為貴這兩位大佬坐下來談判。

　　采訪·中興通訊股份有限公司總裁助理楊大躍/整理·璞玉

　　處于創(chuàng)業(yè)期的中國民營企業(yè)不宜走出去，即時機不成熟。對于處于集體領導期的中國民營企業(yè)，是否走出去完全要根據(jù)其自身的產(chǎn)品、服務的成熟度和其企業(yè)自身的管理成熟度來決定。對于一般處于集體領導期的中國民營企業(yè)來說，所謂走出去，也只能是在國際市場上進行相對簡單的國際貿(mào)易。而要在當?shù)貒�家建廠投資等，則風險巨大。而對處于正規(guī)化期的中國民營企業(yè)來講，走出去的空間是很大的。

　　處于正規(guī)化期的中國民營企業(yè)基本上都是20歲左右的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、TCL、中興、華為、力帆等，但這些民營企業(yè)有的已經(jīng)從事國際化多年(例如，TCL在2002年曾花了820萬歐元收購了德國二流品牌企業(yè)施耐德電視生產(chǎn)公司。雖然這次收購最后以失敗告終，但是，TCL學到了不少國際化的經(jīng)驗)。有的正在國際市場上繼續(xù)拓展。我認為，對于處于正規(guī)化期的中國民營企業(yè)來講，走出去的時機是成熟的。

　　很顯然，如果不是從事簡單的國際貿(mào)易，中國民營企業(yè)國際化戰(zhàn)略應該先選擇發(fā)展中國家。在發(fā)展中國家從事一些直接投資(如簡單加工、建立營銷網(wǎng)絡、承包工程、生產(chǎn)制造等)并不斷學習和積累國際化經(jīng)驗。等自身的產(chǎn)品或服務逐漸成熟及自身的管理體系逐漸成熟后再進入發(fā)達國家。例如，早期中國重慶幾家