福耀玻璃：退一步進兩步

　　福耀從看似國際化高級階段的建廠退回到直銷的初級狀態，反而在美國大獲成功

　　文/本刊記者 焦晶

　　1990年代初，當曹德旺第一次帶領技術工人前往美國時，隨身帶的玻璃樣品都不敢拿出來給客戶看，最后直接扔到垃圾箱里。

　　那時的福耀玻璃還只是一個位于福建省福清市的小型企業，中國剛剛開始經歷第二次外商投資高潮，數年后，中國制造才開始席卷全球。

　　而今，福耀已成為中國最大的汽車玻璃專業供應商，年出口創匯超過7000萬美元，占國內汽車玻璃出口60%以上。2005年銷售額達29億元，凈利潤4.2億，其中海外市場銷售額占到了集團總銷售額的35%，國際市場貢獻的利潤比例超過1/3。在過去的18年里，福耀陸續打入了加拿大、美國、日本等幾十個國家，成為國際玻璃市場中不可小覷的力量。在日本以及北美汽車配件市場，福耀甚至占據了20%的份額。

　　而在國內市場，實行報價投標制以前，福耀就是標準，“我報200元，別的廠家就自動降到180元�！辈艿峦�頗為驕傲地對《環球企業家》說。福耀還為通用、福特、豐田、本田、日產、雪鐵龍等80多家汽車生產企業提供定點配套，占據了國內汽車玻璃OEM一半的比重。 最讓曹德旺高興的是2005年。4月上旬，福耀集團的戶頭上收到了美國海關返還的300萬美元反傾銷稅款。歷時4年的福耀對美汽車玻璃反傾銷訴訟案，以福耀的勝訴告終，這同時意味著，福耀成為中國惟一一家出口美國無須繳納反傾銷稅的汽車玻璃企業。下半年，更是福耀的收獲季節，福耀在國際OEM市場中了5個標。

　　但是，當福耀于10年前剛到美國南卡羅來納州的時候，它曾設想建一座中等規模的汽車擋風玻璃工廠，雇傭100-150名員工。后來，工廠建成了，但在準備開始生產的時候它又退縮了。現在，福耀只剩下了一個銷售處，辦公室在南卡州格林維尤一棟遠離大路的低層寫字樓里，周圍非常冷清。但曹德旺相信，對福耀而言，這不是一個失敗的故事，而是一個正確的選擇。

　　【敗中求生】

　　福耀開拓國際市場之心，早已有之。

　　1990年代初，曹德旺瞄上了加拿大的售后服務市場，第一次把福耀的玻璃送到了異國他鄉。在此前的幾年里，大量走私汽車進入中國，為主打汽車配件市場的福耀帶來了好時光，福耀在幾年間迅速竄紅，成為國內玻璃行業的翹楚。1991年，福耀獲準公開發行股票，兩年后，“福耀玻璃”在上海證券交易所掛牌交易，成為福建最早上市的民營企業。但是，此后全國一下子冒出100多家汽車玻璃廠，加之國家對汽車市場加大整頓力度，汽車玻璃整體市場陷入低谷，生意不好做，曹德旺憂心忡忡。向國際市場拓展，幾乎成為必然的選擇。

　　但此次進軍加拿大并沒使福耀真正打開國際突破口——因為質量不合格，福耀玻璃在當地的汽車服務公司就被卡住，遭遇投訴，全部被退回，因此導致的賠償金額高達六七十萬美元。對當時的福耀來講，這是個相當龐大的數目。

　　遭遇此次下馬威，痛定思痛的曹德旺下定決心做“能夠滿足轎車工業需要”的玻璃工廠，并花費重金引進芬蘭設備——可以根據設計參數自動成型的一臺鋼化爐——那是當時國際上最領先的技術。新工廠的建設，也全面向國際接軌，整個工廠的布局、設計、工藝基本都引自芬蘭，全部投資達6000萬美元。

　　在國內，福耀當時主要在做配件市場，已經占據了維修市場60—70%的份額。但僅僅針對國內市場，設備費用損失太大，用國外市場需求來補充國內市場的所需不足是個不錯選擇。很快，福耀再次起程，試圖批量向國外出口，這次的目的地是美國。

　　因為有了之前的教訓，這次似乎順風順水，福耀玻璃這次真的走出國門了。1995年11月29日試投產，次年3月開始整批玻璃出口，到1996年年中時每月就可以出口到5萬片。而且在美國也沒出現任何關于質量問題的投訴。

　　但是，第一步的成功之后卻是長達3年的虧損。美國業務成了曹德旺的心病。

　　他百思不得其解：一塊福耀玻璃在美國可以賣五六十美元，而福耀的生產成本又這么低，即使加上運費等開支，也仍有很大的利潤空間，“我怎么想，都覺得不應該會虧損”。

　　曹德旺最后在美國請了顧問公司，針對這個問題做調研。最后得出的結論是，問題出在分銷。福耀的原計劃是在美國搞一個大的物流中心，因此設立了一個倉庫作為分銷中心，玻璃從中國起程運到美國后到達這個中心，再重新包裝，分別運往美國各地。顧問公司建議改分銷為直銷，把在中國生產的玻璃直接賣給美國的批發商。因為要在美國做物流，必須在每個州都設一個倉庫，福耀當時的投資還遠遠不夠，而到達美國之后的重新包裝也花費巨大。

　　1998年，福耀果斷關閉美國倉庫，雖然要為此損失四五百萬美金，但隨后，直銷的優勢迅速體現出來，福耀在美國迅速實現贏利。

　　“當初打算在美國設立倉庫搞分銷，確實沒想到費用會那么多。”曹德旺回憶說。

　　直到今天，在國際市場上縱橫捭闔的福耀依然秉承著直銷的模式，所有海外市場無一設廠。面對“不在海外設廠就不是跨國公司”的質疑，曹德旺不以為然，他始終認為，在發達國家不宜建廠，這是一種揚長避短的現實策略。

　　“福耀現在就是跨國公司，不在海外設廠也并不會影響我跨國企業的將來。但以后可能會考慮在不發達國家像印度、東歐地區等建廠�！辈艿峦�說。

　　在多年的與國際汽車生產企業打交道的過程中，福耀也在逐步地摸索國際準則，并靈活應變。早在1994年，曹德旺曾牽頭與世界玻璃巨頭法國圣戈班集團合資。曹德旺的本意，是想借此學習國外的技術與管理經驗，將市場拓展海外。但圣戈班卻只想借福耀進入中國市場。因為雙方的戰略分歧，3年后，曹德旺以4000萬美元買回圣戈班在福耀的所有股份，聯姻宣告終結。

　　“同行業的企業都值得我們學習，”回憶往昔，曹德旺如此評論，“但別人的模式不可以復制�！逼髽I一大就政治化了，在與圣戈班的合作中，曹德旺深深體會到這一點�！斑@樣的大企業非常官僚，合作很難�！闭�因為如此，現在，福耀在有些技術不能靠自己實現的時候，會出錢向別的企業買，但管理方面的事則免談。

　　多年的國際貿易給了福耀一個額外收獲，那就是更加熟悉了國際商業的游戲規則。“他不會聽你講很多客觀理由，達不到要求你就要滾回去。”曹德旺詼諧地說。

　　福耀玻璃副總裁白照華對此感受更深。進入國際OEM市場，光從體系上就要摸索許久。與不同國家的汽車企業的磨合，更頗費功夫。西方企業通�？促|量認證標準，但日本人不一樣，他最注重的是你有沒有一套獨特的標準來保證你的程序，相當注重細節。比如玻璃的光學性能，國際通用的測試標準是，在一個特定的環境和燈光下用儀器進行檢驗，中國也沿用這一方式。但韓國人和日本人則不行，他們非要把玻璃搬到外面，在太陽的光線下來檢測。

　　嘗到出口高利潤的甜頭后，最早并沒有國際化的清晰部署的福耀，開始在國際市場上逐步深入。同時，福耀把國內的維修市場慢慢讓度出去，現在，在國內維修市場，福耀只占到30%左右的份額。

    【工廠秘密】

　　但是，直銷并不是獨家秘訣，福耀何以在國際上立足？作為國際玻璃市場的后起之秀，福耀的戰術是靈活出擊。汽車玻璃市場分為配件和配套兩大領域，前者主要滿足維修市場，特點是量少而種類繁多，車型各異且很難形成規模；后者是給汽車生產企業直接供貨，要成批量供應，品種一般比較單一。

　　國際玻璃巨頭大多有著悠久的歷史，在市場占有很強的先發優勢，因此，他們中的多數，集中于玻璃市場的至高點——配套領域。

　　這給福耀帶來了與巨頭抗衡的空隙。迄今為止，福耀能生產的玻璃品種多達2萬余種，其技術和設備對配件配套兩個市場都能適應。與國際巨頭相比，在配套市場，福耀缺乏規模優勢，但可以用很低的人力成本來彌補; 在配件市場，福耀運用整個生產線布局的靈活性，既可以輕松滿足小批量、多種類的供應需求，有的設備每天都要更換很多不同的產品；又可滿足大批量供貨要求。只要客戶要，福耀從不挑肥揀瘦。

　　2005年，福耀主要產品品種產能比2004年又增加了40%多，到2006年底，福耀雄心勃勃要把產能再擴大1倍。這是福耀有別于國際巨頭的另一個特點：早做準備，伺機而動。

　　“我們的產能都是根據市場需求做擴充，參照市場，但會稍微超前于市場�！卑渍杖A舉了個例子：1996年，福耀投產了一個工廠，完全按照OEM需求設計，擁有為100萬輛汽車配套生產的產能，但在接下來的幾年中近乎閑置。但在隨后到來的國內汽車市場井噴行情中，這個曾經“大爺式”的工廠生產幾乎爆爐，為福耀贏得競爭先機。

　　福耀在福清的工廠里的奧迪配套生產線也被轉移到長春，為的是要把生產線搬到廠家門口，便于服務且及時反饋消息。原有的大巴玻璃生產線也已經移到別的廠區，與另外一條大巴玻璃生產線匯合。新加了兩條高速運轉爐，全部集中做轎車玻璃，以提高工作流程的效率。

　　一切為了提高生產效率，降低成本�！皟蓚�車間合并成一個，連車間主任都能節省一個�！倍�在人員的運用上，用高中生就足夠的崗位，絕對不用大學生，不浪費人才。在更細的生產程序中，也大有潛力可挖。“程序上做一下改動，調整出最合理的速度，比如以前一天轉12圈，現在品種構造做調整后，可以轉14圈，多轉一圈就是多出20片玻璃。”福耀五廠副廠長林曉東說。

　　從物流上，福耀還和供應商協商，以前一般由后者組織運輸，成本較高，現在福耀自己來組織運輸，成本中降低的部分雙方分享，皆大歡喜。

　　在生產基地的布局上，福耀也呈現出清晰的圖景�，F在，福耀在福建福清、吉林雙遼、內蒙通遼、重慶萬盛等地均建立了現代化的浮法玻璃生產基地；還分別在福清、長春、重慶、上海建立了汽車玻璃生產基地。在福建以及東北，還分別加上了離線和在線的鍍膜設備，人們對玻璃的不同需求：隔熱、隱私、防噪音、視野寬都是靠不同鍍膜來實現。目前，這兩個設備都在調試中，年底就會出產品。

　　2004年，福耀開始建設研究所，主要是對產品工藝、設備等方面進行研究，在這個基礎上，今年還準備建設1個基礎材料研究所、1個實驗中心，共同形成福耀玻璃研究院。

　　但是，目前看來，與國際巨頭相比，福耀的短板還有不少。文化的積淀、對基礎研究的投入以及物流都是福耀高管們感覺弱勢之處。

　　而長期以來，福耀一直深受物流制約，任何廠家都要求快速，到歐洲等國家去，因為中國的包裝不適應對方生產，中間還要有一個轉換。在福耀和很多汽車廠的談判中，都因為這個原因而放慢速度，因此而導致合作無法開展的也有很多。

　　為解決這一難題，福耀正打算在歐洲、北美和日本各建1個比較大的物流服務中心，現在歐洲方面已經開始招人，日本的則已初具規模，美國方面也即將開始。

　　不過，在國際市場上小試牛刀后，曹德旺開始琢磨的還是怎樣把福耀塑造成國際品牌。首先需要解決的問題之一是必須具有生產原片玻璃的能力。此前福耀為之奮斗了十幾年的汽車玻璃事業，準確地說，只是汽車玻璃的后加工程序，這對福耀是個不小的制約，如果無法生產原片玻璃，就無法進入汽車設計行業的最高層——參與

　　2000年，福耀開始著手對生產原片玻璃的策劃，2003年底，項目終于獲批。這意味著，福耀開始具備多系列玻璃產品的制造能力。今天，福耀已發展成為全方位的汽車安全玻璃服務供應商，具備了汽車玻璃的設計、開發、制造、服務的能力，并已在歐洲參與了多款新車型的整車設計。

　　曹德旺呢？這位贏得國際同行尊重的福建商人剛剛在2006年5月度過他的60歲生日，每天清晨5點半，他都會準時到達