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上海攀成德企業管理顧問公司
摘要：本文通過對流程管理中“流程再造”與“流程優化”的比較，并分析現階段國內房地產開發企業的流程管理現狀，提出需要在房地產開發企業進行流程優化與設計而非流程改造。介紹了流程識別及診斷的方法和工具，并通過具體案例進行了詳細論述。
1.流程再造與流程優化
上世紀90年代，美國管理學家哈默和錢皮提出了流程再造、流程變革之類的思想，試圖通過流程再造，產生激烈的、跨越式的變革，為企業帶來幾十倍、幾百倍的業績增長，一些企業如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在這方面做了嘗試，并取得了巨大的成功。但是，對所有已實踐這一思想的企業來說，總體成功率并不盡如人意。大家逐漸意識到，絕大多數企業不可能通過流程再造產生一種巨大的飛躍和變革。對于大多數企業來說，要取得革命性的成果不僅面臨很大的風險，而且還需要強大成熟的IT技術體系的配合與支撐，同時人的因素對再造的過程和結果也產生著非常重要的影響。所以，流程再造思想逐漸回歸理性，出現了改良派，產生了流程優化的思想。與流程再造不同，流程優化強調持續改進，一點一點地逐漸積累“量變”，最終同樣會產生“質變”。
2.流程管理在房地產開發行業中的價值及現狀
在房地產開發企業中，結果經常是“摸著石頭過河”得出的。這可以理解—準備時間短，需求不斷變化并且資源又匱乏。但令人驚訝的是，盡管過程頗為混亂，但結果卻經常還是被達到了……
但這是什么樣的一種結果呢？這是以最經濟的方式獲得的最好的結果么？到底犧牲了多少潛在利益，我們最后才說“實現交付，問題解決或項目結束”？要解決房地產開發企業管理中“不惜一切代價去做”這個問題，我們需要反省一下，想一想流程管理在房地產開發企業管理中的價值。
2.1 流程的定義及分類
“流程”能被簡單地定義成：為達到某種特定的、可用的管理目標而需要的一系列步驟和動作。企業運行于流程中，從企業內部的工作流程到企業外部的市場交易流程。企業的工作流程可以分為經營流程、管理流程和業務流程。經營流程、管理流程和業務流程之間的關系是：經營流程決定業務流程的方向，管理流程是經營流程和業務流程的支撐。
三者的邏輯關系如圖1所示：
其中：
l企業經營流程的內容為：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定及考評政策和原則。
l企業管理流程內容包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程及考評管理流程等。
l企業業務流程包括：市場營銷流程、設計開發流程、生產工作流程、質量管理流程、銷售管理流程、儲運管理流程、財務管理流程、服務管理流程等。
企業價值、目標、資源配置與工作流程的關系是：企業價值、目標決定流程的方向，企業資源即組織資源(人、價值、思維、能力、結構)和技術資源(材料、設備、信息)是工作流程運行的支撐力量。
2.2 房地產開發企業流程框架
房地產開發企業的運營和服務的管理就是典型由流程來驅動的。根據以上對流程的分類，也可以對房地產開發企業的流程作如下劃分：
其中，質量管理和財務管理跨越企業的管理工作和業務工作的范圍，例如財務管理流程中的工資管理、固定資產管理等屬于管理工作內容，而應收帳管理、應付帳管理屬于業務工作內容。
2.3 流程的價值
在企業管理過程中，“按流程管理”提供了幾個關鍵的提高效率和性能的優勢：
l流程提供了行動指南，避免了每次動作前都要重新考慮步驟所浪費的精力；
l流程允許集中時間和資源在目標和結果上，而不是為了實現目標而進行的每一個操作步驟上；
l流程提供給員工一種參考，允許方便地使臨時員工迅速融入項目和操作流程中；
l流程通過提高生產率和鎖定目標來降低生產成本。
2.4 房地產開發企業流程管理現狀
通過對國內幾家較具代表性的房地產開發企業的調研了解到，目前國內房地產開發企業的流程管理現狀是：
l大多數房地產開發企業未形成系統的業務流程體系；
l各項活動的職責權限不清晰，接口不暢；
l流程繁瑣，流轉周期長，流轉效率低；
l已有流程的監控體系有待完善；
l沒有引入量化的關鍵業績指標控制。
根據以上現狀，現階段國內大部分房地產開發企業需要的是進行流程優化與設計，而不適用于進行流程再造。
3.企業流程的識別與診斷
在企業流程優化設計過程中，首先要對企業流程的現狀進行了解。以前大多數企業都是以職能的方式進行管理，沒有流程的觀念，其實流程就存在于企業的內部，只是運作效率如何卻未作專門的分析。企業流程優化設計就是要樹立流程觀念，以流程的方式進行效率管理。因此，識別和描述企業現有流程，并進行分析診斷，找出需要改進的流程就成為重中之重。
3.1 做好信息收集工作
企業在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。只要收集到準確和詳細的信息，流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程，了解原有流程的現狀，發現原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。
3.2 識別與描述企業流程
大多數實施流程改進與設計的企業，在改進實施前，都是以職能的形式進行管理，企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程，并且以一定的方式描述出來，以利于發現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。
識別與描述企業流程的步驟包括：
l逆向識別。逆向識別是企業流程的最一般方法，一般步驟為：首先確認我們關心的流程的結果是什么，并找出與該結果直接相關的時間及人員，即找出流程的終點，然后再根據輸入與輸出的相應關系，逆向尋找和識別相應的流程。
l確定流程邊界。大多數流程的始點與終點都沒有準確的界定，流程改進及設計必須明確流程的邊界，以明確任務范圍，從而目的明確的展開工作。
l流程命名。企業流程的命名應當充分體現流程的動態，最好能夠反映流程先后狀態的變化。
l使用流程圖描述企業流程。一般使用流程圖將流程的各個活動的關系表述出來，不同的流程之間的關系也要表示出來。
企業流程的識別描述是企業流程改進設計過程中的一個重要環節，這一步工作的質量直接影響企業流程的診斷效果。
根據上述步驟，可以通過SIPOC圖的方法對房地產開發企業的現有業務流程進行識別與描述，如圖3所示，即使通過上述步驟最終繪制出的某房地產開發企業的《施工方案管理流程圖》。
備注：關于SIPOC的相關信息，可參考六西格瑪管理的資料。
3.3 選擇關鍵流程
通常情況下，一個企業內的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞這職能線形組織運轉的子流程，從單個部門內進行投入，并在這個部門形成產出；一類是跨職能流程，這類流程橫跨多個職能部門，沒有一個人對整個流程負全責。我們所要選擇的關鍵流程應當是第二類跨職能流程。
選擇關鍵流程的一般步驟為：
l讓每一位流程改進小組的成員列出一份自己所參與業務流程的清單；
l剔除其中重復的項目；
l將關鍵流程分解為子流程。
3.4 選擇需要改進的關鍵流程
每家企業都有很多關鍵流程，但并不是所有關鍵流程都存在問題，況且企業的資源有限，企業應當優先選擇存在重大問題的關鍵流程進行改進。
績效表現與重要性矩陣(如圖4所示)是一個既簡單又非常實用的工具，在幫助發現最需要改進的流程方面具有十分重要的作用。
橫坐標表示流程績效，縱坐標表示流程重要性。
l第一象限重要性最高、績效最低，改流程一定要改進；
l第二象限績效高、重要性也高，需要保持目前狀態；
l第三象限重要性的、績效也低，可以不管；
l第四象限績效很高、重要性很低，也不是太重要。
通過績效表現與重要性矩陣初步選定需要改進的關鍵流程的范圍，在通過流程對顧客的重要性矩陣確定流程改進的先后順序。
流程對顧客的重要性矩陣是通過考察流程對顧客的重要性與實施流程改進的成本這兩個指標的綜合效應來決定是否對某一流程實施改進。
橫坐標表示流程對顧客的重要性，縱坐標表示實施流程改進的成本。
l第一象限實施改進成本高、對顧客的重要性低，處于這一象限的流程是最后改進的對象；
l第二象限實施改進成本高、對顧客的重要性也高，也不應當首先實施改進；
l第三象限實施改進成本低、對顧客的重要性也低，可先不考慮；
l第四象限對顧客非常重要、實施成本也很低，應該首先進行改進。
3.5 確定需要改進的關鍵點
在確定了需要改進的關鍵流程后，就需要對這些流程進行診斷，每個流程都是由一系列活動組成的，但并不是每一個活動都需要改進。因此，需要找出這些流程中導致績效低下的關鍵點，然后分析造成問題的原因，從而開始流程的再設計。
確定流程上需要改進的關鍵點的要點有：
l現有活動的輸入輸出(信息、成果等)的要求是否明確？
l現有活動是否考慮了下一環節(或顧客)的需求？
l現有流程各項活動的順序是否正確，是否造成流轉周期長？
l現有流程各項活動之間的接口是否明確？
l現有流程各項活動是否有責任人，責任人是否具備相應的權限？
l現有流程是否設置了關鍵控制點，設置是否合理？
l現有流程的績效目標設置是否明確及量化？
上述判斷要點，可以發現對現有流程影響最大的因素，從而確定流程改進及設計的關鍵點，然后就可以有的放矢的開展流程設計工作了。根據上述判斷要點，我們對某房地產開發企業的《產品定位流程》進行如下診斷，確定了需要改進的若干關鍵點。如圖6所示。
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