新聯(lián)想 挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈整合

　　引人矚目的新聯(lián)想整合IBM PC行將一年。

　　而作為重大挑戰(zhàn)的全球供應(yīng)鏈整合，目前進展如何？關(guān)鍵何在？

　　未來又將面對怎樣的挑戰(zhàn)？聯(lián)想COO劉軍直面本刊。

　　本刊記者 劉宏君

　　劉軍：駕馭自己不了解的

　　2005年10月的一天，劉軍的辦公室，在中國地圖旁邊，又掛上了一張世界地圖。作為聯(lián)想集團的首席運營官(COO)，劉軍開始主管新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈。而此前的10年，他只需打理聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)，對中國以外的市場知之甚少。

　　眾所周知，并購難，整合更難。而供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合又被認為是聯(lián)想整合IBM PC業(yè)務(wù)中最困難的一環(huán)。董事長楊元慶曾就此作過一個比喻：好比“給高速飛行的飛機加油，或者是給高速運轉(zhuǎn)的車換輪子。”

　　聯(lián)想收購IBM PC看中的是其全球銷售網(wǎng)絡(luò)，而這個網(wǎng)絡(luò)該怎么和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來？如何把中國低成本制造的制勝基因融合進藍色巨人的高貴血液里？成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題。

　　以物流系統(tǒng)為例：以前聯(lián)想做國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，只需要整合國內(nèi)的鐵路、公路資源，海運會很少，但如果涉及到全球業(yè)務(wù)，就必然會有更多全球空運、海運資源需要整合。并且，各個地域上的資源也是有差別的。“之前我并不了解這些，現(xiàn)在卻要駕馭它。”

　　“過去IBM的供應(yīng)鏈是為所有產(chǎn)品設(shè)計的……如何完成供應(yīng)鏈的分割？然后再與聯(lián)想的供應(yīng)鏈進行整合？又如何才能夠平衡在長期競爭力建設(shè)和短期見效的矛盾？”

　　應(yīng)對這一系列的難題，劉軍度過了他人生中最刻骨銘心的半年。

　　當(dāng)今年4月19日劉軍面對本刊記者時，新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈整合工作尚在進行中。雖然聯(lián)想整合IBM PC行將一年，但此時來盤點新聯(lián)想整合的成敗得失，似乎還太早。但供應(yīng)鏈的整合和優(yōu)化絕不是一場運動，而是一個需要持續(xù)不斷的過程，本身就不存在真正的終點。因此說，任何時候的總結(jié)和反思，又都會對后來者帶來價值。

　　非同尋常的挑戰(zhàn)

　　有專家對本刊指出：在未來三年，全球PC采購的需求量仍會增長，但采購成本會被進一步壓低。 而且PC也屬于成熟的制造業(yè)，廠商的路數(shù)無非是快速推出新的產(chǎn)品以提高毛利率，降低成本以提高凈利率。而通過低成本采購、規(guī)模生產(chǎn)、低成本運輸?shù)韧緩剑瑑?yōu)化的供應(yīng)鏈可以降低產(chǎn)品成本。正如計世資訊總經(jīng)理曲曉東所說：“PC是個成熟產(chǎn)業(yè)，研發(fā)、銷售、品牌等方面的整合都不會立竿見影。而通過整合供應(yīng)鏈控制產(chǎn)品成本，對新聯(lián)想意義非凡。”

　　優(yōu)化供應(yīng)鏈，劉軍和他的團隊首先面臨三大挑戰(zhàn)。

　　第一個挑戰(zhàn)，就是要整合一個跨文化的團隊。新聯(lián)想的人員中，分別來自聯(lián)想國際、聯(lián)想中國和IBM PC這三部分；第二個挑戰(zhàn)，就是怎樣才能扭轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈各自為戰(zhàn)的情況，快速提升新聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率？這必須對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈“動手術(shù)”。重新優(yōu)化全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。“要建成適應(yīng)市場的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，必須要做大幅度的革新”。還必須建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的計劃系統(tǒng)。簡單地說，就是把新聯(lián)想的供應(yīng)鏈，變成一個純市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的體系，而不是以公司內(nèi)部的營銷計劃為導(dǎo)向。而新聯(lián)想的供應(yīng)鏈部門是一個分布在全球9000人的組織。正如大家所熟知：一個大型公司，更多的是基于高效率的IT系統(tǒng)的支持，而新聯(lián)想的IT 系統(tǒng)肯定要需要很長時間才能完成架構(gòu)。那么，在沒有IT系統(tǒng)支持的情況下，怎么樣在快速的時間內(nèi)完成這個挑戰(zhàn)？第三個挑戰(zhàn)，就是如何才能既兼顧中、短期利益，又能發(fā)展長期的競爭力？如何在原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上進一步提高效率，同時建立更理想的新系統(tǒng)？

　　改變從流程開始

　　面臨諸多的挑戰(zhàn)，新聯(lián)想供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵點在哪里？

　　國內(nèi)著名供應(yīng)鏈管理專家胡松評博士對本刊指出：并購后供應(yīng)鏈的整合，關(guān)鍵在于流程的整合。管理是什么？管的東西就是理。理什么？就是理出一個流程，理出一個秩序，理出一套制度。聯(lián)想與IBM PC部門分別有不同的供應(yīng)流程，現(xiàn)在需要的是對流程進行再造，“理”出一個最為合理的流程。

　　劉軍也認為：一個企業(yè)的效率，主要是看流程的效果。事實上聯(lián)想供應(yīng)鏈的整合也是從流程開始的。“在過去5個月里，我們改變了三個主要的流程：一個是計劃的流程；第二是物流運作的流程；第三是訂單交付的流程。在接下來一年時間里面，除了主流程的完善，我們還會做很多的四級流程、五級流程層面上的改變。”劉軍說。

　　新聯(lián)想首先改變了計劃的流程。一種方式是基于不動的目標，比如：計劃經(jīng)濟按季度和月度進行計劃，然后確定一個目標就不變了。而實際上市場每天都在變化，沒有人能夠準確預(yù)測市場，所以計劃需要按照每天發(fā)生的情況實時變化。因此，新聯(lián)想不是根據(jù)不動的目標做計劃，而且需要根據(jù)不斷更新的目標去做計劃。這是計劃流程上的一個很大的變化。

　　改變物流動作的流程，新聯(lián)想采用端到端的設(shè)計流程來提高效率，而不是采取串行的工作模式。比如：在海上物流運輸?shù)臅r候，就可以先設(shè)計分貨的流程，而不是等到岸以后再分貨。

　　而關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)，所有的聯(lián)想以及ThinkPad筆記本電腦，都可以利用中國非常具有競爭力的生產(chǎn)成本在中國制造，而后，為提高物流效率，再用空運的方式送達世界任何一個地點。而臺式機，因為比較重，實行空運不太可能，因此需要對客戶就近配置。對此，聯(lián)想的策略是在世界各地建立重點市場，建立臺式機的組裝能力。把零部件在那個地方就地組裝，就地給客戶交付。當(dāng)然，其中一些半成品完全可以在中國做好，空運一些小體積高價值的物料，海運一些大的諸如機箱之類的東西，在當(dāng)?shù)剡M行生產(chǎn)交付。聯(lián)想認為：將臺式機供應(yīng)鏈的制造集中在中國，一方面有利于其降低制造成本，另一方面將有利于其提高供應(yīng)鏈整體績效。

　　彈性供應(yīng)鏈

　　新聯(lián)想整合過程中另一個大的變化，就是增加了供應(yīng)鏈的彈性。

　　好的計劃才能保證你在恰當(dāng)?shù)臅r間和恰當(dāng)?shù)牡攸c，當(dāng)你得到訂單時有恰當(dāng)?shù)奈锪显谀抢飵湍銓崿F(xiàn)生產(chǎn)。而如果是相反的情況甚至極端的情況，讓生產(chǎn)停滯下來，即使是停一天，相比新聯(lián)想今天1300億的銷售而言，損失也將是巨大的。所以，鏈應(yīng)鏈的彈性非常重要。

　　過去幾個月，劉軍和他的團隊著力于這一塊，使新聯(lián)想的全球計劃系統(tǒng)完全是按照訂單和市場驅(qū)動，每天按照新的變化隨時更新。這種變化，對于聯(lián)想而言，就好比中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程。

　　中科院管理學(xué)院呂本富教授認為：非彈性供應(yīng)鏈的缺點明顯。當(dāng)其計劃少于市場的需求時，會出現(xiàn)產(chǎn)品短缺；當(dāng)計劃多于市場需求時，又在渠道大量壓貨，增大庫存。“在旺季和淡季，市場需求呈現(xiàn)出峰頂和谷底，而一個彈性的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，則能平滑地抹平峰頂和谷底的差別。”

　　但增加彈性是要花錢的。

　　而問題還不在于花多少錢，而在于怎么樣把錢花在該花的地方，這才是需要進行精心安排的，也是劉軍正重點要做的。比如：過去聯(lián)想生產(chǎn)10臺電腦，為了預(yù)留彈性，可能就需要生產(chǎn)出13臺電腦來做準備。但聯(lián)想通過研究發(fā)現(xiàn)：其實沒必要把錢花在整臺電腦上，不必多準備幾臺電腦，我們可以把做這3臺的錢買很多的物料，特別是買那些交付時間長的物料。而像那些交付時間很短的部件，比如：硬盤和內(nèi)存等，除非在特別短缺的時期，否則不需要預(yù)留彈性。這樣就可以花同樣的錢，但能夠產(chǎn)生更多的效力。

　　雙模式運營

　　為了支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙模式，以兼顧大型客戶和中型客戶。即有兩類生產(chǎn)線：一類是所謂的“大流水線”——把一臺機器從頭到尾裝起來，適合規(guī)模化的生產(chǎn)，它的效率最高也最穩(wěn)定；一類是單元式的生產(chǎn)線——讓一個人從頭到尾裝一臺機器，它的好處是靈活，每臺機器都有不一樣的配置，適合小批量、多品種的生產(chǎn)。在原聯(lián)想中國，前者主要是按計劃生產(chǎn)，而關(guān)系型客戶是按訂單生產(chǎn)。

　　“基于聯(lián)想這樣的生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈設(shè)計，如果一個客戶向聯(lián)想買電腦，不管是大型的還是小型的，不管是交易型客戶還是關(guān)系型客戶，都可以用最有效的方式得到。好比長槍和短刀結(jié)合在一起，該用什么兵器的時候就用什么樣的兵器，這樣效率才是最高的。”劉軍說。

　　顯然，新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈也必須是雙模式的。但明顯不同的是，聯(lián)想需要在供應(yīng)鏈整合的過程中，針對IBM PC的原有模式進行重建或改善。

　　曲曉東認為：相比易于管理的直銷模式，新聯(lián)想的供應(yīng)鏈更復(fù)雜——既支持直銷，又支持分銷。“聯(lián)想將客戶劃分為關(guān)系型和交易型，但這兩類客戶又各有消費習(xí)慣，在不同情況下分別有直銷和分銷兩種需求。聯(lián)想這一業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了其目標客戶群非常龐大，也決定了對原有模式重建和完善的任務(wù)會更加艱巨。”

　　跨越障礙

　　評價供應(yīng)鏈的好壞，一是效率和交付的速度；二是成本；三是質(zhì)量。

　　劉軍認為：聯(lián)想產(chǎn)品質(zhì)量可靠，端到端供應(yīng)鏈可以節(jié)省成本。目前在中國市場上，聯(lián)想這三個指標都是領(lǐng)先于競爭對手的。“端到端供應(yīng)鏈的成本，聯(lián)想只有1.4%，高于所有的競爭對手，為聯(lián)想貢獻了很多的利潤。為什么能做到1.4%？就是因為我們的供應(yīng)鏈是最短的。在上海的客戶拿到聯(lián)想的產(chǎn)品時，里面的

　　而聯(lián)想的差距，是在中國以外地區(qū)的成本和效率上的差距。但“中國市場梯度差別非常大，也是全世界競爭最激烈的市場。在這個市場上能拿到冠軍的人，在世界市場上，也一定有它的位置。”劉軍滿懷信心。

　　的確，半年來的供應(yīng)鏈整合，新聯(lián)想積累了很多的經(jīng)驗，也取得了成效。但整合畢竟才剛剛開始，前方的路還有很多挑戰(zhàn)。

　　正如曲曉東所說：全球供應(yīng)鏈整合的實質(zhì)，是把在中國市場已經(jīng)滿足兩類四種不同需求的經(jīng)驗復(fù)制到全球去。從兩條供應(yīng)鏈上作戰(zhàn)，整合成一條供應(yīng)鏈。對新聯(lián)想，這是驚險一躍。

　　愛波瑞咨詢公司技術(shù)總監(jiān)謝克儉的觀點是：在供應(yīng)鏈整合過程中，首先應(yīng)該進行思想的整合。因為流程整合的過程，其實是個與供應(yīng)商博弈的過程。在這個過程中先要做正確的事，那就是通過溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果不能做到這一點，則存在前功盡棄的可能性。

　　胡松評則指出：新聯(lián)想需要整合并購雙方的系統(tǒng)，而后建立一個全球的供應(yīng)系統(tǒng)，流程能否成功再造？這其中最難的是IT系統(tǒng)的整合。

　　而挑戰(zhàn)就在于，新聯(lián)想尚未與IBM PC部門進行雙方IT系統(tǒng)的整合。而且可以預(yù)見的是，這種整合的過程將充滿艱辛——IBM的全球渠道如何與聯(lián)想的“中國制造”對接？聯(lián)想的中國制造而又在全球銷售，如何才能了解全球的需求？……

　　所有這些，都是新聯(lián)想在供應(yīng)鏈整合的過程中要面對的挑戰(zhàn)。而在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的過程中，聯(lián)想的所有經(jīng)驗和感悟，都將是中國企業(yè)的共同財富。