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中香的極速配方


http://whmsebhyy.com 2006年05月18日 18:24 《商界》雜志

  10萬元起步資金+3年埋頭苦干=1000萬元年度利潤,和一個無限前景的全球行業運營平臺……

  □文/本刊記者 屈騰龍

  杭州中香,一家從事香料產品貿易的企業。在這家公司里,每天都進行著這樣的生意
——

  法國巴黎某化妝品公司要采購一批薄荷,在中香公司的網站上選中滿意的產品后,便發出電子郵件或者傳真求購;幾個小時后,便會收到中香公司發來的產品標準、報價單以及電子合同,在確認合同并按中香公司提供的網絡支付方式付款后,剩下的便是等著貨物被送到公司來。

  接到訂單后,中香公司立刻通過網絡,向供貨商付款訂貨并向快運公司發出托運單;兩天后,這批薄荷就到了中香公司位于杭州一條高速公路出入口的倉儲基地。中香公司把這批貨貼上自己的品牌后,又馬上交給快運公司發往巴黎,幾天內貨便到了客戶手中。

  就這樣,一個原來需要幾個月時間的國際貿易業務,現在一周內便可以輕松完成。由于避免了傳統香料貿易中層層代理造成的不必要成本,中香的產品看起來非常便宜。

  速度和價格的雙重優勢,國內外客戶蜂擁而至,中香應接不暇。

  蔣偉華拿出一張來自美國的訂單,年采購額是1600萬美元,而且對方要求一次就簽4年。但由于沒有足夠的流動資金支撐,蔣偉華不得不放棄。事實上,因為資金的制約,中香放棄的訂單足有90%!

  第一天開始便賺錢

  中香的成功,首先和香料行業本身的特點有關。

  在創業前,蔣偉華足足在香料行業摸爬滾打了20年,先后擔任過著名跨國公司高管和國內多家香料企業的總裁,對這個行業爛熟于心。

  就在蔣偉華志得意滿地在人間天堂杭州享受著工作和生活時,他的人生軌跡被幾個偶然徹底改變。

  1995年,蔣偉華在杭州香格里拉酒店接待寶潔公司的一位副總裁時,看到對方用電子郵件把資料瞬間就傳回了美國總部。第一次接觸互聯網,他便對它的威力感到震驚并持續關注著。2000年,網易在納斯達克上市,29歲的丁磊一下子成為中國首富。天性爭強好勝的蔣偉華如坐針氈:“同為浙江人,丁磊比我還要年輕6歲,他憑什么?”

  蔣偉華意識到,互聯網是繼蒸汽機和電之后的又一個能從根本上改變世界的重大發明,其中蘊含著巨大的商業機遇。于是,他便開始琢磨把互聯網運用到香料行業的可能性。

  這個行業最大的特點是生產商分散。香料對氣候、土壤等地理條件的依賴很強,產品生產星星點點散布全球。香料產品多達6000余種,可現在全球最大企業的產品也不足100種。

  再加上香料在生產中多起“畫龍點睛”的作用,用量很小,單價卻很高(有的產品一克就值幾萬元),無法大規模流通,因此國內外貿易相當困難。盡管一些企業在上門推銷、展會和廣告上投入很大,但仍然無法根本上改變供求信息嚴重不對稱的現象。

  以出產于甘肅永登縣苦水鎮而得名的苦水玫瑰為例。用它提取的玫瑰油品質特別好,因而很受美國香水企業的歡迎。原來,苦水玫瑰要出口,首先賣給甘肅省的外貿公司,然后再賣給上海的外貿企業,最后又在美國的代理商那里周轉幾道,才能到香水企業手中。四五個環節走下來,需要幾個月時間不說,而且到了客戶手里,價格已經翻了10倍。

  如果用互聯網來提升香料行業的流通效率,那將會產生多么大的商業價值!

  蔣偉華為自己的想法興奮了起來。一天下午,他像往常一樣來到最喜歡的一家茶樓,一邊欣賞被夕陽映得紅彤彤的西湖,一邊任憑胸中心潮澎湃:漫漫人生,有幾個時刻能站在這樣的機遇面前!

  只要心中有了堅定的方向,腳下的萬物都不再是阻擋。2003年5月,蔣偉華不顧自己正處在因剛買了房產手中只有10來萬元的窘狀中,毅然辭去一家公司的總裁職務。他租了一間辦公室,招聘了一名在校的學生,公司就悄無聲息地開張了。

  市場在第一時間就給了他掌聲。中午公司的網站開通,下午辦公室的電話就響了起來。此時正值“非典”肆虐,江蘇一家企業需要霍香油作為原料生產消毒劑,四處求購無果,在網上看到中香公司可以提供,就打來電話,而且要求第二天就來提貨。

  這么快就有客戶找上門來,讓蔣偉華喜出望外,可此時公司里除了一臺電腦外空無一物。當晚,他逐個給業內的朋友打電話,終于在杭州一家香料企業里“借”了兩桶霍香油,第二天順利交到了客戶手中。

  第一單生意就這樣做成了。江蘇的客戶很滿意,馬上又下了價值30多萬元的第二單,要求4天后取貨。這也給了蔣偉華充足的時間直接從生產廠家進貨。

  由于免去了層層代理的不必要成本,當中香把購進的商品“狠心”加價一倍銷售時,相比之下還是太便宜。再加上公司剛成立,名不見經傳,許多客戶甚至懷疑中香賣的是假貨。對此,中香總是不厭其煩地給對方寄樣品,直至顧客放心為止。

  第一單國際業務來自意大利。這家佛羅倫薩的公司一直從英國代理商那里高價買一種香料,看到中香的報價比英國代理商低幾倍,便要了兩次樣品,但還是不放心。最后實在無法抵御“誘惑”,一次就大方地付了8萬美元,心中做的卻是上當受騙的準備。當一周后收到產品時,這家公司大喜過望,馬上就簽了一年的合同,把所有采購都交給了中香。

  就這樣,美國、歐洲、東南亞、日本、中東、印度等地的客戶陸續找上門來,這些國外客戶貢獻著如今中香銷售收入中的70%。到2003年底,中香在7個月內贏利80多萬元;2004年,贏利猛增到數百萬元;2005年,銷售額高達4000多萬元,贏利超過1000萬元。

  極速配方

  為了把一個全新的經營理念變成利潤滾滾的賺錢機器,蔣偉華頗費心機。而以下的幾個環節,則對中香的運營模式起著支柱性的作用,奠定了它貨通全球、無可替代的底氣。

  首先是讓潛在客戶很容易地發現自己。為此,中香先后投資美國在線、雅虎、Google、百度等著名搜索,讓業內人士在網絡上幾乎“躲都躲不開”中香。目前已經有幾十萬業內人士登陸過中香的網站,正是這個龐大的“群眾基礎”,每天都給中香帶來了數以百計的越洋電話、傳真和電子郵件。

  其次,要為顧客提供足夠齊全的商品。目前中香在全球尋找到了6000多家供貨商,可以提供10000多種商品,不僅涵蓋了世界上幾乎所有的香料產品,而且一些商品還根據產地、品質向客戶提供多種選擇,這是傳統流通模式根本無法比擬的。

  一個傳統香料代理商代理的產品往往只有幾十種,就是在一個頗有規模的專業市場上,能找到的產品也不過1000余種。當大量客戶不知道去哪里尋找自己需要的產品時,他們沒有理由不選擇商品齊全而且價格便宜的中香。

  在中香的發展過程中,遇到的最大障礙是各國迥異的產品質量標準。由于香料是眾多食品和化妝品的原料,最終要被消費者吃進肚子里或者擦到臉上,因此各國都有嚴格的產品標準。

  比如薄荷腦,除了聯合國有個標準外,中國、美國、日本、法國……幾乎每個國家都有自己的標準,而且要求檢測的內容各不相同。在傳統的流通模式下,這并不是太大障礙,各企業的產品種類有限,客戶基本固定,只要按照客戶國家的標準檢測一次便可。對于中香而言,這種方法就失靈了,因為它有10000多種產品,客戶遍布幾十個國家,一一檢測幾乎是天方夜譚。

  出路只有一個,那就是為每種產品都建立一個可以通行全球的標準。針對不同的產品,如果有各國都認可的最權威的標準,中香便要求供貨商按照該標準進行生產和檢測,如果沒有,中香就綜合各國標準,自己制訂出一個最嚴格、檢測內容最全面的標準。

  就這樣,在香料的國際貿易中,中香居然成了通行全球的第一家企業。任何國家的客戶在中香訂貨,都不必擔心因產品標準而無法入境。

  正是擁有了這些其他企業無法取代的價值,蔣偉華在做代理沒多久,便底氣十足地打出自己的“中香”品牌,從網上的“香料販子”轉型為品牌運營商,賺取日漸增值的品牌利潤。

  商品種類和供貨商在一天天增加,產品標準也被一一制訂了出來,品牌知名度也開始顯現——在經歷了一年半的埋頭苦干之后,2004年底,支撐中香模式最核心的內部平臺羽翼漸豐。

  中香也隨之成為世界上最專業的香料企業,不僅提供的產品種類無人可比,單是關于產品標準的資料,就豐富得足以塞滿一座圖書館。在中香的供貨商中,有1000多家國外企業,其中許多是行業巨頭甚至是世界500強。中國企業只能為國外品牌代工的尷尬,就這樣不經意地被中香改變。

  在成功構建內部平臺的同時,蔣偉華對外部資源的整合也同樣至關重要。

  中香與中國最早最權威的網上支付系統——EPAYMENT系統合作,這個系統支持40多種國內外銀行卡,敲敲電腦就可以完成與國內外客戶和供貨商之間的資金往來。

  在電子商務中,最讓人頭痛的無疑是物流。蔣偉華第一眼就看中了世界上最大的快運公司——美國UPS公司遍布全球的網絡資源,無奈UPS對剛剛起步的中香沒太大興趣。蔣偉華一次次登門,拿出“講故事”的才能,不厭其煩地描繪公司未來的貨運規模如何可觀,終于打動對方,成為UPS的合作伙伴。

  如法炮制,中香又成功與聯邦快運、DHL、佳吉、中鐵等國內外物流企業合作,借助他們的資源,讓客戶享受到了一流水準的物流服務。比如美國西雅圖的客戶,只要輸入中香提供的托運代碼,便可在網上隨時查詢貨物是在杭州至上海的高速公路上,還是上海至西雅圖的飛機上以及到達公司的準確時間等信息。

  正是最大限度地整合資源,成功解決了商業中必然涉及的信息流、資金流和物流等三大問題,中香模式便與其他的電子商務企業有了根本的不同。

  目前電子商務企業還停留在搭建平臺的階段,讓買賣雙方通過自己的平臺交流信息,以收取會員費和廣告費為贏利來源。阿里巴巴的馬云說“我是開茶館的”,說的就是這個道理。

  而中香并不是脫離交易的第三方平臺,它不僅能完成香料貿易中所需要的全部程序,而且創立了自己的品牌,讓交易商品進行增值。正因為如此,中香才獲得了“行業電子商務示范企業”、“2005年杭州市電子商務應用示范企業”等榮譽,并被譽為是“第二代電子商務模式”的代表。

  中香模式深與寬

  在中香的成長過程中,并非沒有對手出現。

  2005年初,中香持續發展所必須的內外部平臺基本搭建成形,公司開始進入高速發展階段。原來一直和業務員擠在一起辦公的蔣偉華,終于“奢侈”地有了一間獨立的辦公室。

  在經過一年多沒日沒夜的打拼后,他又開始找回昔日做總裁的愜意感覺。他在自己的辦公室里精心布置了自幼便鐘愛的花草字畫,并恢復了往常的習慣,在最苦悶和最高興的時候,一個人到西子湖邊找個風景宜人的地方,靜靜地一坐就是一個下午,或者到書畫市場去淘些散落在民間的書畫精品。

  可蔣偉華剛愜意了沒幾天,公司里就有人“謀反”了——他手把手教出來的一名骨干員工,看到公司賺錢這么“輕松”,便在精心策劃后煽動公司里一大半業務員集體辭職自立門戶,而且帶走了客戶資料、產品標準等幾乎所有商業秘密。

  中香公司遭到了重創,成長速度大大減慢,直到半年后才緩過勁來。蔣偉華深切地體會到:一個公司要成功,僅有一個好的商業模式還遠遠不夠,甚至一個細節處理不好,都可能陰溝里翻船。

  但員工的“叛逃”還不是蔣偉華在發展中遇到的最大困難。這些員工出去后,盡管按圖索驥做了幾單業務,但畢竟對香料行業所知甚淺,很快就銷聲匿跡了。事實上,傳統行業與互聯網行業之間的生疏與隔閡,正是當前電子商務向更深更廣領域發展面臨的最大障礙。

  蔣偉華最頭痛的是資金問題。盡管公司賬面上持續贏利,但隨著業務的飛速擴張,流動資金要求越來越多,人員、辦公場地和設備都需要不斷投入,因此,公司的現金流總是處于捉襟見肘的狀態。面對找上門來的絕大多數訂單不能接,在痛感失去賺錢機會的同時,蔣偉華更擔心的是,長此以往,中香可能永遠失去這些客戶。

  除了向親友借貸外,蔣偉華曾多次找銀行貸款,但由于沒有固定資產可以抵押,總是無功而返。銀行的錢貸不出來,倒是一家銀行的信貸科長,對蔣偉華的信譽和中香的前景深信不疑,私人借出15萬元。

  對于中香的超速發展,許多國內同行大為不解。上海有家國內數一數二的民營香料企業,當蔣偉華最初提出讓其為中香代工時,對方根本不屑一顧。2005年,這家公司開發了幾種新產品,業務員帶著四處推銷,結果銷路寥寥。而中香給這些新產品下的訂單,動不動就是幾十萬元。這家公司的副總裁專程跑到杭州來問蔣偉華:“我們有個專門的銷售部,幾十個業務員每年在外面跑的時間都接近300天,為什么你們門都不出,訂單會下給你而不下給我?難道我們企業的知名度還不如中香?”

  2005年,杭州一家民營香料企業的老板,在國外多個國家考察市場回來后,納悶地問蔣偉華:“我每到一處,怎么客戶沒有一個不提起你?”

  中香還引起了跨國公司的注意,日本一家著名的化妝品企業在今年3月份來到杭州,對中香里里外外仔細考察了一番。

  這更引起了蔣偉華的緊迫感——全球香料產品的年交易額高達30000多億元,借助全新的商業模式,即使中香能“分流”出1%的份額,那也意味著300多億元!面對這么大的市場,如果只能依靠自己的贏利來滾動發展,難保哪天不被資本雄厚的國際巨頭企業如法炮制后來居上。

  2005年底,蔣偉華把引入風險投資迅速做大提上議事日程,并為自己制訂了3年內到納斯達克上市的時間表。因為這種模式,還有著巨大的可供挖掘的空間——

  中香不僅還有無數企業級客戶可以“分流”,而且可以順勢進軍化妝品零售領域,做成一個全球最專業的時尚化妝品網站,走向終端直接面對全球數億的個人消費者,因為化妝品不僅毛利極高,而且流通成本同樣驚人,即使選擇空運,依然比傳統物流更有成本優勢;他甚至還可以收購一些供貨商,從原料到生產再到終端,打通整個產業鏈……

  而更讓其他行業的企業關心的問題無疑是:在香料行業之外,中香模式在哪些領域值得借鑒?

  隔行不隔理,中香模式在很多傳統行業都可以借鑒。當今的世界,缺的不是資源,而是整合資源的思路和手段,誰整合能力強,誰就能成為大企業。中香最大的成功之處,一是跳出香料行業的傳統貿易程序,找到了一種更有效率的模式,二是按照這種模式的要求最有效地整合了資源。

  如果你所處的行業存在如下的一個或幾個特點,中香便格外值得學習甚至可供依樣復制:代理環節過多,行業分散,產品天然不具有同質性,產品的價值大部分取決于款式等設計因素……

  蔣偉華看來,在土特產、珠寶、玩具、絲綢、工藝品、個性化時裝、中藥、電子產品等眾多行業,只要因地制宜地“移花接木”,都有產生另外一個中香的可能。


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