華龍進城 一家河北農村草根起家的企業發展史 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2006年05月15日 16:21 《商界》雜志 | |||||||||
這是一家從河北農村草根起家的企業,一路走來竟然暢行無阻;這是一個12年內資產翻了2000倍,年均保持500%的增長速度,銷售規模80億元,并勢如破竹地完成了從農村到城市、從“進城”到“出國”的現代企業成長歷程。 研究華龍,對所有出身低微、夢想做強做大的企業而言,都具有最好的參照意義。
□文/本刊記者 魯渝華 進入一個企業最真實的內心世界,首先需要翻開這個企業的歷史。不過當人們費盡周折試圖打開它的成功大門時,卻發現這個企業是如此地難以靠近。 這個誕生于河北隆堯縣的小企業,以10年的時間走完了中國企業夢寐以求的由小到大、由弱到強、由農村到城市、由單一的工廠到國際化多元大企業的所有歷程。甚至一路走來暢通無阻,順風順水。 截至2006年,華龍集團已經在全國建成了20多家工廠、300多條方便面生產線,年產方便面100多億包,銷售收入達到80億元,產能雄居世界第一。其迅猛成長的經歷入選了MBA經典案例,被稱為“華龍速度”,甚至有人調侃,“華龍是從山溝里坐著火箭升上來的”! 一個不得不說的問題由此擺上了前臺:中國上千家方便面企業,憑什么是華龍脫穎而出?在中國,企業幾乎都要經歷一兩次死去活來的折磨后才能修成正果,憑什么華龍就能一馬平川,兵不血刃?何況華龍誕生之時,渠道、資金、資源堪稱一窮二白,沒有“光宗耀祖”的資本;而且當時市場已列強環伺,最初的9個股東全都是老實厚道、不知市場深淺的農民…… 無疑華龍是一個很有意思,也很有意義的企業。 “華龍為什么”的秘密,顯然掌握在“當家掌門人”范現國手中。當眾人翹首以盼,似乎想從這位身材魁梧、說話慢條斯理的老板口中套出一點“傳奇故事”時,卻發現期望落空。范現國總結華龍的成功之道,不過是“運籌帷幄,步步為贏”八個字,實在普通至極。然而關于華龍的方方面面,又確實都隱于市場最樸實無華的大道之中。 1994,華龍出隆堯 1984年,高中畢業的范現國從親戚朋友那里借到了幾萬塊錢,小打小鬧地在家里辦起了“老冰糖”廠。當時隆堯縣周圍,做老冰糖的小廠有好幾家,這活兒沒什么技術難度,拼的是吃苦和韌勁。一年下來小有斬獲。 老冰糖一做就是8年,8年過后的1992年,他的廠做到了附近三縣最大,手上也有了20多萬元的存款。“做到最大的秘訣在于自己不愛計較,講究誠信。更重要的是這段時間增長了商業閱歷,鑄就了性格的韌性”。1992年,范現國聯合10多個股東創建了“天帥公司”,生產單晶體冰糖。新公司中,他是負責營銷的副總。 一年過后,天帥上馬了兩條方便面生產線,就近面向農村市場做兩三毛一袋的低檔面。當時的方便面市場,在康師傅、統一大量的廣告投放下熱鬧起來,熱湯沸水喜氣洋洋,上馬方便面一時成了時髦,全國一夜之間涌現了1200多家方便面企業。不過,在萬馬奔騰的市場中,除了康師傅、統一、華豐等稍具規模外,大多企業不過一兩條生產線、十七八條槍。兩三年后上千家企業死傷過半。生存不易,所幸天帥尚有利潤。 不過“美好的氛圍”很快被不安分的范現國破壞。“小股東”的他向眾人建議:擴大生產規模,提高產品檔次,將主要產品由低向高轉移,搶占中檔面市場!為此,他擺出論據:城市市場雖然被康師傅和統一牢牢占據了,但在兩大巨頭相對薄弱的區縣級農村地區,一方面市場是空白,一方面有向中檔市場位移的趨勢;從宏觀上看,世界年人均食用方便面50~70包,而中國人均僅有12包,只要行業內前三位的企業沒有占據到70%的市場份額,就有生存的空間;而且隨著國內經濟的增長,方便面勢必迎來井噴式的發展。 哪知范現國的“高瞻遠矚”卻成了大多數股東的笑柄。第一,地球人都知道康師傅、統一占了市場的絕對主動,做大“無異于拿一只雞蛋往兩塊大石頭上碰”,自找麻煩;其次,市場過于擁擠,上千家企業死傷無數,都已經是“夕陽產業”了,何必拿錢往黃昏里扔?投資好不容易剛收回,能守住就已經不錯了,誰還愿意冒傾家蕩產的險,去下如此大的賭注?! 股東間的分歧,最終上升為面紅耳赤的爭執。吵吵鬧鬧的結果是,在少數服從多數的投票中,范現國被眾腳“踢”出牌局,喪失了發言權。 不甘心希望就此破滅的范現國決定另起爐灶,三個月后就在原廠隔壁的一塊空地上,鼓搗起了另一個方便面廠。股東9個,總共218萬元的資本金中,范現國占24%。不過略感欣慰的是,他是公司的第一大股東,擁有企業經營決策權,“這下不會被人‘踢出局’了”。1994年的春天,剛成立的華龍喊出的口號是:“苦干5年爭創河北第一!” 那時的華龍一窮二白,有的是一腔的激情和一身干勁。企業、市場該怎么弄? 對此,范現國早已胸有成竹,他用了一種借勢的“巧勁”。他的戰略指導思想是“大眾面鋪市場,中檔面創效益,高檔面樹形象”,高中低兼顧,但市場重心仍在廣大的農村地區。顯然這是針對康師傅、統一的避實就虛的市場策略。這一點他想得很清楚:在城市市場“撿錢都來不及”的兩家企業,顯然沒有心思兼顧廣大的農村“垃圾市場”,但是正因為有了電視上那兩家企業廣告的誘導,億萬農民們也想嘗嘗鮮。當農民們無法買到統一和康師傅之時,自己正好“搭個便車”就到了鄉下。 “勢”已經被造了起來,自己豈有不借之理? 都說準確的定位等于成功了一半。華龍優質低價、不過八毛錢一袋的方便面一上市,立即受到了“饑餓”市場的追捧。華龍發貨的車開到哪里,后面都跟著一大串要貨的經銷商,有的人甚至直接坐上了華龍的送貨車,到貨就搶。為此,范現國不得不緊急制訂政策,約法三章:要貨可以,但得按規矩來,每一級的經銷商該賣什么價格,該給下一級多少利潤,必須嚴格執行,否則“踢出局”! 產品好賣只意味開局良好。為鞏固市場,擴大知名度,華龍必須把市場往深里做。范現國把第一年的利潤全貢獻出來,又展開了一場轟轟烈烈的刷墻運動。全公司的銷售人員每走到一地,就與當地的墻體廣告公司合作,在鐵軌旁、村頭、路邊刷上一條字如斗大的“華龍面,天天見”的標語,每年春秋兩季各刷一次,尺寸全部執行“標準化”操作。一年下來,冀中大地華龍方便面到處熱賣,標語漫天飛舞,有人形容當時的狀況是:“一出門就會看到華龍的廣告,想不‘天天見’都不行!” 1995年,華龍又做了一件業內的創舉,在方便面上打出“紅燒牛肉面”、“紅燒排骨面”等不同口味的標記,并用不同顏色的包裝來區隔。簡單的創新讓經銷商出貨時更加方便,而消費者也認為提高了檔次,一年之內,華龍面的勢力范圍擴大到整個河北。 精準的定位、嚴格的經銷制度、巧妙的市場搭車、適度的創新……出道之初的華龍具備了各種成功的元素,很快在市場站穩了腳跟,1995年將銷售額做到了5000多萬元。 農村包圍城市 范現國老是說自己運氣好,趕上了一個方便面大行其道的時代。 但既然趕上了這個大好時機,也就得趕緊趁勢而上。1996年初,范現國再次大膽決策:在原有兩條線的基礎上增加8條生產線。8條生產線,意味著上千萬元的投入,事關重大,他把股東們召集起來討論討論。 有股東當即提出讓人哭笑不得的質疑:“你范現國是不是頭腦發熱,企業做好了,想當官了,然后上幾條線造出個‘政績工程’來擴大自己的影響?!”范現國難辯眾口,大家在一些雞毛蒜皮的問題上糾纏不休,會議從下午三點開到凌晨三點,表決依舊未能通過。空氣頓時令人窒息,計劃擱在了半山腰。 多年后有人評價,這個階段的范現國開始初具企業家的氣質。企業家的氣質往往體現在敢于擔當。久決不下之際,范現國心一橫,站出來說了狠話:“這次上線如果賺了,收益算大伙的;如果賠了,算在我一個人頭上。”12個小時的爭論終于結束,心思不一的股東們抱著試試看的心態,勉強通過了決定。 革命畢竟不是請客吃飯。一方面是內部不斷質疑的壓力,另一方面突然擴大的產能需要找市場來消化。范現國立了軍令狀,隨后就有人看到他“原先的意氣風發變成了一聲不吭”。 華龍面火了,往往貨一到沒幾天就賣空,于是很多“好事者”提出加價,但看似“合情合理”的建議卻被范現國斷然拒絕。在他看來,幾年后中國市場將迎來更加高速的增長,到那時大部分企業早已倒下,活下來的企業將拼規模拼實力。此時的華龍,寧可損失利潤,也要最大限度地先占有市場,培育消費人群。于是,華龍反倒將頭年的100萬元利潤全部拿出,隨著熱播的電視劇《宰相劉羅鍋》大打廣告。結果眼巴巴指望著分紅的股東們又一次落了空。 與此同時,范現國做出了一個重大決定:推出前所未有的經銷商配股制度。每年華龍集團進行一次結算,然后拿出年收益的30%分給經銷商。經銷商根據銷售業績配股,月銷售100萬元的每1萬元給1.5股,80萬元的每1萬元給1.4股,60萬元的1萬元給1.2股,10萬元以下的1萬元給1股。根據股份多少分得相應的紅利,也算是母公司發給大家的一筆厚厚的年終“紅包”。經銷商的股份不占公司的原始股份,以一種虛擬的方式當年兌現。不久,華龍又推出了“一車一縣一人一合同”的經銷政策。凡是當地的銷售大戶,每戶發給送貨車一輛,并下派廠家銷售人員一名,實施“點對點對接,面對面服務”。 這種捆綁式的銷售政策、虛擬股份的獎勵措施,在現在看來都有著極強的殺傷力,何況在十年前的市場環境中?之前擔心的產能過剩隨后成了供不應求,1998年,已經成為集團企業的華龍將銷售額做到了6億元,提前兩年坐上了“河北面王”的交椅。 就在這年,原先叫叫嚷嚷的股東住上了別墅,先前的不暢快變成了滿面笑容。 市場很是不錯,企業欣欣向榮。這一片大好形勢中,范現國卻反而高興不起來:之前的兩次重大決定,都是自己力排眾議堅持己見才得以通過,如果以后股東意見再不一致,重大決策拖而不決,又該怎么弄?其次,企業上到一定的臺階和高度后,對人的能力要求越來越高,如果股東已經不適合他的崗位了,又如何解決股份與職位的問題? ——這些問題雖不直接有關市場,但如果解決不好,偌大的企業一樣有可能毀于一旦。 范現國隨后召集股東們開了一次“圓桌會議”。議題只有一個:制定企業章程,規范游戲規則。章程中明文規定:實行所有權與經營權分離的政策,所有股東在公司的職務都實行聘任制,如果股東不適合工作崗位,就要退下來,由董事長聘任他人。退下來的股東保留股份,同樣享受股份分紅權益,而公司則聘請獨立董事來監督和行使股東權利…… 此時范現國已說一不二,同時畢竟可以享受股權收益,退不退下來對切身利益無關大礙。幾乎沒有受到太大的抵觸,范現國的“杯酒釋兵權”舉動得以通過。十年過后,一位專家在談到該章程對華龍的貢獻時,認為其“不亞于5個億的利潤”。“正是有了公司創業時的約法三章,才保證了這個企業在迅速發展中的平穩過渡,從而避免了中國大多數企業一闊綽就變臉,就內訌,就使企業動蕩,最終自毀長城的噩運”。 也正因為有了高效的集約管理方式,華龍集團此后的重大決策在范現國的主導下都能順利通過,企業也因此駛入了發展的快車道。 1997年,華龍擴建了6條生產線;1998年3月,華龍制面三廠投產,10月制面六廠投產;1999年,華龍投資8000萬元上馬第八、第九制面廠;2000年,華龍開始謀劃走出華北,吹響進軍全國的號角,并把首站選在了當年解放軍“三大戰役”的打響地長春,投資建廠,劍指東北。 不過華龍的首次“出走”遭遇了水土不服。當地人喜歡吃一種由沈陽某廠家生產的方便面,每包重70克,市場只賣6毛錢。華龍為適應當地的習慣,一度也推出了一款價格同等重量為80克的產品。原以為會熱賣,哪知消費者偏偏不接受!70克與80克,消費者感覺差異不大,加上價格差不多,吃慣了本地方便面的東北人不輕易改變。同樣,華龍雖然名頭很響,但也不過是一個地方品牌,憑什么其它地方的人要買單? 每到關鍵的時刻,范現國喜歡靜下心來思考問題,“沒有寧神靜氣發現不了的出路”。隨后華龍采取的措施是:在東北地區推出一款非常具有東北韻味的“東三福”系列方便面,130g大包裝,“吃一包就夠了,價格也才1塊錢”。此舉一蹴而就,在東北幾乎引起轟動。一年過后,“東三福”成了東北人首選的方便面品牌。 對癥下藥,成了華龍對外攻城掠地的一個手段,原先的一個品牌也由此衍生為一品多牌。在河南,華龍有針對性地推出了“六丁月”系列方便面,市場走俏;在山東,推出“金華龍”系列產品,同樣大獲全勝。此后華龍側擊華東,直搗中原,最后覆蓋京津。幾場戰役下來,初步形成了自己的整體網絡架構;至2001年時,華龍方便面已經覆蓋了全國30個省、1918個縣,“農村包圍城市”的格局塵埃落定。這年,華龍的銷售額達到了15億元。 今麥郎嬗變 “農村包圍城市”的最終目的是什么?是奪取城市。很顯然,這是中國幾乎所有像華龍一樣的企業共同的夢想。 擺在華龍面前的現實是,通過多年實施“農村包圍城市”的戰略,先后發展了40多個子品牌,100多個口味,300多個規格。大堆產品雖然促進了總銷量的增長,但不可忽視的是,華龍未能跳出大而不強的宿命圈。再耗下去,最終難免會形成左手打右手的混戰局面。何況,農村市場價格越來越低,利潤越來越薄,帶給消費者的感覺也是始終未上檔次。而在市場更大利潤更高的城市市場,康師傅、統一兩家企業幾乎瓜分了60%的利潤。范現國不服氣。 因此,華龍必須進城! 最初考慮到華龍品牌已經積淀多年,同時因為求戰心切,范現國嘗試以副品牌的方式切入。2001年夏天,一款名為華龍紅紅紅的高檔面開始在河北、京津各大超市上市,“價格比對手略低,重量略多”。不過,一個夏天不到,“紅紅紅”攻城第一戰敗下陣來。 事后四年,范現國坐在記者的面前,冷靜而又有幾多感慨:“品牌分知名度、信任度、美譽度、忠誠度和依賴度5個方面。華龍當時在市場上只有很大的知名度,美譽度不高。對于品牌而言,知名度只是五個臺階中最底部的那層。畢竟華龍一直身處農村市場,加上產品又沒有獨到的賣點,以至于城里的消費者潛意識認為華龍面很“土”,因此不愿吃。” 農村市場講量講價格講實惠,城里比質比品牌比感覺,換句話說,這是兩種完全不同的“玩法”。而華龍想要進城成功,就得退掉之前的鄉土氣息,另起爐灶,甚至退掉“華龍”這個早已深入人心的農村品牌的形象。 說聲放棄的確是件不容易的事情!重新塑造一個品牌要投入大量的人力物力,何況在強敵環伺的城市市場里,以新品牌進攻早已根基穩固的康師傅、統一,談何容易?何況對方征戰多年,經驗豐富,早已嚴陣以待。 范現國選擇了進!沒有退路時,進攻往往是最好的防守! 當務之急是要先選用一個迎合城里人心理的好品牌名稱。一次在日本考察時,他發現一種名為某某郎的方便面極受歡迎。日本、韓國的方便面市場巨大,以生產高檔方便面著稱,在這兩個國家的消費者心中,某某郎的方便面還是一種顯示身份的奢侈品。如果以此命名,會帶給消費者一種國際化品牌的聯想。同樣,國內以郎著稱的品牌,如喜之郎等在消費者心中也有著較強的親和力。范現國決定給新品牌命名為“××郎”。 在出國的飛機上,范現國突然想到了家鄉的十里麥場。每到收獲季節,麥浪迎風而動,金色連天。好的方便面通常由好的小麥制造,“金麥”這個詞容易讓人浮想聯翩,也由此想到好的小麥。有人提出用“金”字過于俗氣,幾經斟酌,“今麥郎”,一個全新的品牌名由此確定! 好面的標準是什么?有韌勁,經煮,經泡,彈性好。“韌”通常是消費者認定面身好壞的第一評價,感官的語言就是“彈”。與其跟在康師傅、統一后面采取跟隨策略,倒不如自己獨辟一派,“換個角度怎么說也是個第一”。康師傅等注重產品的色、香、味,賣的是感官刺激和誘惑。華龍何不自創“彈面”一派,賣產品的品質和體驗?今麥郎決定以彈面概念撞擊市場!甚至在渠道上,范現國也決定先避開與兩大巨頭正面碰撞,先不入超市,把一些社區、居民小店作為主攻對象,迂回前進。 好的預謀無疑又讓產品贏得了先機。2002年4月,5000箱今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場火爆上市,一個月之內便被搶購一空;2003年4月,今麥郎彈面開始席卷華北大地,三個月之內銷售過億,“像搶購打折的家電一樣賣瘋了”;當年年底,今麥郎彈面迅速完成了全國北方13個省市的全線鋪貨…… “其實解決問題的出路隱藏于市場之中,關鍵是你如何發現和采取怎樣的思維角度。”也就在今麥郎在市場上依舊熱銷之際,2004年,范現國決定對手上這張不錯的“牌”再升一個級。 長久以來,方便面一向灌輸的概念就是“方便”。作為一款食品,光有“方便”是不夠的,隨著人們和對生活質量要求的提高,“營養”已經成了食品不可忽視的話題。不過之前的其他企業過多地強調了色香味等功能上的特點,在營養的訴求上留下了一個很大的空當。范現國決定在“合理膳食,均衡營養”的概念上做新文章。 2004年12月28日,華龍集團聯合食品行業的營養專家,在北京高調召開一場名為“從方便到營養”的新聞發布會,宣稱2005年將重點推廣一款集合了多種營養成分的骨湯彈面……隨后而來的報道鋪天蓋地:“進城不久的華龍開始成為行業內品質升級的主導!” 好風憑借力,為了進一步推廣自己的高端形象,華龍接下來又連搞了兩次影響深遠的事件營銷。 2004年12月,今麥郎贊助南極科考隊。中國南極科考隊員將向南極冰蓋最高點“冰穹A點”發起挑戰。而科考隊員所選用的食品,正是“今麥郎”方便面。廣告在央視一打就是三個月,每天播出長達1分鐘,三個月后,今麥郎的名聲不脛而走;2005年2月,今麥郎再度出擊世界大學生運動會,并推出今野系列拉面,其“青春、健康、活力”的新形象再次深入人心,吸引了大量時尚年輕的消費者。 戰斗最終以華龍大獲全勝而結束。2005年,今麥郎將銷售做到了15億元,在華龍集團60億元的銷售額中,已是三分天下有其一。更深層的意義是,今麥郎收獲了集團60%以上的利潤,它標志著華龍品牌升級的完美實現,進城之戰大功告成! 當年6月,華龍將總部遷到北京。第二天一家報紙旋即做出評價:華龍入城! 就這樣進入國際化 從創業到打下方便面市場的三分天下,華龍用了10年。10年時間,像是一個輪回,同批出道的大小品牌或敗或亡,大多已經沒了蹤影。而就在2004年一家專業評估機構的認定中,“華龍”品牌市值則高達83億元。 華龍崛起更鮮活的意義還在于,這個企業每一步都非常穩健,基本無故事。相比那些好高騖遠一直在磕磕絆絆中過日子的企業而言,這個草根起家的企業用無故事編造了一個大傳奇,這個大傳奇給了更多的企業該如何做好企業、如何定好自己的位以更多的啟發。 不過,進城之后的華龍很快迎來了成長的煩惱。 今麥郎的異軍突起引起了行業內的極大震動。2004年,一向主推高端市場的康師傅也開始了戰略調整,并推出相應的中低端品牌,下大力氣直接進軍廣大的二、三級市場,并在全國范圍內掀起了一場“一元錢方便面”行動;另一方面,在固有的城市市場上,康師傅與統一擺開與今麥郎水火不相容之勢,一時間價格戰、促銷戰、拉鋸戰漫天飛舞,競爭空前激烈…… 雖然有了不錯的起勢,但要與財雄勢大的康師傅等打一場曠日持久的拉鋸戰并不容易。如果單單以一個連的兵力對一個連的兵力,可以靠勇猛和心智。但如果是一個兵團與一個兵團作戰,拼的就是綜合實力和整體素質。這包括技術、研發、管理、資本、品牌、文化甚至衛生間的馬桶等方方面面。很顯然,華龍并不具備與康師傅等打消耗戰的實力——華龍的下一步又該怎么走? 范現國做出了一個令所有人都意外的決定:2004年4月,華龍集團宣布,將自己的全部股權拿出來,與日本著名的方便面企業日清公司合資,成立華龍日清食品公司。新的合資公司中,日清出資15億元人民幣,占1/3的股份。 消息一出,業內頓時又炸開了鍋。有熱心者給范現國打來了電話:“你做企業是不是做累了,想把企業賣掉?華龍一不缺錢,二不缺資源,憑什么要去跟一個在中國市場上毫無建樹的企業合資?” 范現國扳著指頭告訴大家理由:首先日清公司是全球方便面行業的開山鼻祖,有著幾十年的積淀,其技術優勢無人可比;其次,日本人做事一向嚴謹苛刻,比如在算成本時往往要取舍到小數點后三四位,華龍集團每年要生產數十億包方便面,在這個微利的時代,這樣的管理方式和工作態度能夠給企業內部帶來深刻的影響;其三:中國的方便面企業早晚都要走向世界,成為國際化的公司,日清在國際化方面已經有了一定的經驗,這對雙方整合資源、優勢互補有很積極的意義,也大大縮短了華龍國際化的進程。 這個“一步邁入國際化”的企業隨后開始了加速跑。2005年,華龍日清在北京建立了自己的中央研究所;與此同時,企業對原有的設備進行了升級改造,其轟轟烈烈之勢不亞于一場新的“工業革命”。2006年,在河北省隆堯縣,一家名為“今麥郎彈面館”的店也應聲開張。彈面館參照麥當勞、肯德基的經營方式,將中式方便面食品發揚光大。按照華龍的構想,今后在北京一地,今麥郎彈面館的數量就將達到200余家。 2006年2月19日,華龍日清再度召開新聞發布會,宣布聯手臺灣統一食品,共同出資18億元生產今麥郎系列飲品,范圍涉及茶、水、果汁等各個方面。會上范現國成竹在胸,侃侃而談,儼然一派國際化企業掌門人的氣勢:“方便面企業進軍飲料業是目前業內的一個大趨勢,今麥郎飲品將在2006年實現銷售收入10億元,集團總銷售額也將突破100億!” 合資背景、完善的產品結構、強勢品牌、國際化的團隊,成立12年的華龍集團走過了一條從農村到國際化的飛躍之路,猶如筑起一道了牢不可破的城墻。 城外的人想擠進來看個究竟,城內的范現國卻想走出去,甚至覺得毫無秘密可言。時至今日,這個福布斯富豪榜上排名第33位的有錢人,沒有私人保鏢,沒有任何花哨的架子。每天的工作就是6點起床,先打一個小時高爾夫,然后9點準時上班。下午跟其他員工一樣按時下班,晚上用一個小時看書,周而復始,風雨無阻。對兩個孩子的要求是每天乘公交車上下學。幾天前孩子過生日,范現國找了個小店,搞了個家庭性質的聚會算是解決了問題…… 解構華龍的密碼 一個成功的企業背后,必定有其成功的基因密碼。何況是一個短短12年內從偏安一隅的河北農村做到方便面產能世界第一的傳奇企業;更何況這個企業中規中矩,底氣十足,內力深厚,寵辱不驚。正因有了在平靜中鑄就的傳奇,華龍的成長才注定會成為一個特例,并最終匯成一個焦點——為什么華龍可以這么順? 也就在“華龍現象”的研究熱熱鬧鬧之際,掌門人范現國靜下心來,坐在記者對面進行了一場據說是“有史以來接受媒體采訪時間最長”的一次對話。 記者:所有的人最為關心的一個話題是,華龍的發展一直都很平穩,也很順利,對此你如何看待?華龍成功的核心秘訣究竟是什么? 范現國:應該說華龍這些年沒有經歷大的波折,與我個人的很多思維方式和習慣有關。我一直認為,好的思維方式和習慣會讓一個人達到最佳的狀態。比如我在做一件事的時候,通常會先想得很透,想得很多,方方面面該如何處理,想好了再做,所謂思路比資源重要。我平時身上都帶著一個小本子,凡是在生活中、工作中有好的想法,能給自己帶來啟發的東西,我都會把它記下來,久而久之,你的思路就會比別人更開闊,做決策的時候就會少走很多彎路。也許對于我來說,華龍最大的秘訣,就在于我比別人多用了幾個這樣的小本子,一年下來我要用掉十幾個。 記者:那么在具體的“術”的層面上,華龍集團相對于其它競爭企業又有何核心優勢? 范現國:如果說有優勢,我認為就是我們在管理上和細節上更認真。比如說,我們提出“第一車間在麥場”的概念,也就是說我們的方便面從源頭就抓得很緊。比如我們在同行中率先培育自己的優質小麥基地,直接在麥場不遠處建立我們的工廠,把物流、運輸等成本降到最低,“40萬農戶的100萬畝農田就是華龍的第一車間”;再比如,我們對成本控制非常嚴格,通常我們會取到小數點后三四位,加工后的小麥皮的用處我們也都有明確要求;我們還有一個全國性銷售網絡,從頂端到最底端鋪貨,只需要10天的時間即可完成。這些雖然在表面上是無法反映的,但往往會成為我們的優勢。 記者:在你看來,一個人能否成功的重要元素包括哪些? 范現國:我認為,要想成功,首先得培養自己一個良好的習慣,養成把每一件小事做好的習慣;其次,要善于動腦筋,任何問題都是有解的,關鍵是你能不能夠找到和發現。所以我經常提倡換位思考,換向思考,換角度思考。 記者:據我了解,范總你是一個很善于總結的人,并且在做企業方面有很多“體會式”的理念,比如大家熟知的“六同理念”,類似的能否還給大家列舉一些? 范現國:比如我覺得做企業就像一場球賽。企業是賽場,中高層領導是教練,人才就是球員,老板就是贊助方。光靠一個人的力量是不行的,因此作為老板你得定好自己的位,當好東家,用好管家,有時你不妨愚蠢一點,關心你的財務報表和投資收益就行了。再比如我還有一個剎車理論,經營企業就像雪天開車,看到路邊的車出事了,自己就得要知道減速。不必等到自己翻了車時才知道要小心。企業要追求一種平穩而快速的發展,避免大起大落。智者用教訓避免流血,愚者用鮮血吸取教訓。 記者:據我了解,華龍大小決策都是你一個人說了算。但同時,華龍自身的體制又解決得很好,運行得很好,這兩者之間有無矛盾,您又如何看待? 范現國:其實這個就是我一直談到民企機制也要創新的問題。民企的體制不像國企,沒有參照,全靠自己制定游戲規則,因此民企其實更需要體制創新。所以我們在發展初期就明確了經營權與所有權分離的制度,才導致了優秀的人才愿意到華龍來,因為這里有他們的空間。中國民企都要經過三個階段,發展初期是人治,因為這時其他人是看不清方向的;企業發展到一定階段,需要用制度來約束,也就是法治;到了最后,上升到文化等力量來自動地管理企業,也就是文治。應該說各個階段我們都看到了,并采取了相應的措施來保障體制的通暢,一系列的手段才實現了我們的成功。 “世界靠激情和沖動來改變,世界靠冷靜和理智來維持”。末了,范現國用一句詩意的語言做了結束。然而就是在這動靜之間,在其指揮若定的舉手投足中,華龍和它背后的精彩還將持續上演;這座城以及城里城外的故事,還會在波瀾不驚的表象下散發著它的傳奇。 |