輝瑞vs禮來：大個子為何不如小個子

　　銷售和研發人員數倍于禮來的輝瑞，為什么在業績上卻反而稍遜一籌

　　□文 龔偉同

　　杰米·雷迪終于圓了做自由職業者的夢——1年前，他被禮來公司開除，至今仍賦閑在家，起因只是他出了一本書，這是他做夢也想不到的。在那本書中，雷迪披露了他在禮來的

對手——輝瑞公司銷售偉哥期間的種種“黑幕”，但絲毫不涉及禮來。

　　雷迪的書只是輝瑞公司近一兩年來遭遇的尷尬之一。自2001年起，輝瑞的股價已下跌40%，幅度遠大于美國藥業股平均跌幅。去年，該公司利潤下降了將近30%。輝瑞曾引以為豪的實驗室自1998年研制出偉哥以來，就再也沒有真正的突破性成果。據預測，在2010年之前，全球制藥巨頭的年銷售增長只能達到2.2%，而輝瑞不僅達不到這個速度，還有可能會以每年1.5%的速度下滑。

　　與包括輝瑞在內的其他許多制藥公司形成對比的是，禮來公司卻保持了良好的增長。由于其抗抑郁藥Cymbalta(鹽酸度洛西汀)和其他新藥銷售的強勁增長，今年第一季度禮來的利潤上升了13%。更重要的是，其新藥儲備數量在各大制藥公司中也保持領先。

　　不論公司整體規模還是研發人員數量和研發資金投入，輝瑞都勝禮來一籌。為什么在業績表現上卻反而遜于禮來呢？

　　銷售：規模不等于戰斗力

　　談到輝瑞，我們不能不提及其現任CEO亨利·麥金納爾。作為一位強悍的有時甚至是君王式的領導人，麥金納爾在輝瑞留下了好壞摻雜同時又令人無法漠視的烙印。

　　麥金納爾喜歡冒險。青少年時，他就在貨輪上打工。后來，他又在老家——加拿大的大不列顛哥倫比亞省做過賽車手。1960年，他獲得美國斯坦福大學經濟學博士學位。次年麥金納爾進入輝瑞，并被派到日本。10年后，他升任輝瑞亞洲總裁。1984年他返回總部，先后任該公司全球醫藥業務總裁、首席財務官、首席運營官、執行副總裁，2001年正式就任CEO。

　　在一些批評者看來，麥金納爾的主要缺陷在于，他把輝瑞由一家注重科研的公司塑造成了一家藥業的“金融控股公司”——利用強大資金實力，通過大筆并購獲得有市場潛力的藥物，然后依靠龐大的銷售大軍將其推向市場。

　　他推動輝瑞進行了美國制藥業歷史上最大的兩筆并購，使輝瑞超過葛蘭素史克，一躍成為全球最大制藥公司。有分析師指出，在麥金納爾任內，輝瑞利潤的增長很大程度上來自并購所實現的成本降低。因此，可以說是并購和銷售成就了今天的輝瑞。

　　隨著時間的推移，這種“輝瑞模式”開始浮現出麥金納爾始料未及的后果。銷售成本過高是最為明顯的一點。輝瑞大約有3.8萬名銷售代表，每天，他們拎著裝滿免費樣品藥和大量臨床試驗數據的公文包，滲透到大大小小的診所和醫院，運用推銷員天生的如簧巧舌以及必要時的請客吃飯，說服醫生選擇輝瑞的藥品。

　　隨著專利到期藥品越來越多及競爭加劇導致銷售下降，維持這支銷售大軍所需的成本已愈發令輝瑞難以承受。2004年，該公司的銷售和管理費用達到169億美元，相當于研發費用的兩倍。據瑞士信貸第一波士頓一名分析師估計，輝瑞雇用每名銷售代表的全部成本(包括汽車、電腦和各種津貼在內)約為每年17萬美元。這個成本相對固定，不會隨銷售額的升降而顯著波動。因此，一種旺銷的藥品能產生非常豐厚的利潤。2004年，輝瑞的毛利潤為450億美元，相當于每名銷售代表118萬美元。據分析師估計，其中西樂葆(Celebrex)的利潤達到30億美元，毛利潤率為90%。

　　顯然，如果龐大的銷售隊伍無法像以往那樣創造出不斷迅速增長的銷售收入，它就會成為輝瑞沉重的負擔。更令輝瑞難以繼續承受的是這支銷售大軍的素質以及多年來形成的銷售文化。當然，這并不能完全歸咎于麥金納爾。輝瑞軍隊式的銷售文化始于1990年代，麥金納爾只是“遺毒”的繼承者。

　　在輝瑞做過四年半銷售的杰米·雷迪曾是輝瑞的王牌推銷員。據雷迪披露，輝瑞喜歡雇用退役軍人做銷售代表。輝瑞認為他們有很高的自覺性和紀律性，這正是醫藥公司所需要的，因為銷售代表都在家工作，不需要每天都到辦公室去。他們不僅各有各的銷售地域，而且相互之間并不認識。更重要的是，正如雷迪所說的，輝瑞希望他們賣命工作。此外，由于輝瑞實行的是從上至下的直線式銷售體制，與軍隊的指揮體制非常類似。

　　在利益誘惑面前，寄望于銷售代表自我管理的模式實際上卻造成了銷售代表的失控。雷迪這樣描述他在輝瑞時的工作情況：“星期五下午3點鐘，我可能去芝加哥玩，沒人會知道。我也可能去倫敦呆上3天，而他們會以為我還在印第安那州的韋恩堡。”雷迪還承認，他偽造醫生簽名，夸大拜訪醫生的次數。甚至，在請醫生吃飯時他還特地多點些菜，以便把剩菜帶回家當晚飯。

　　這個“王牌推銷員”每年從輝瑞掙到的錢多達10萬美元。離開輝瑞后，雷迪進入禮來。開始他做的是銷售，后來負責銷售代表的培訓。在揭黑書面世后，禮來立即解雇了雷迪，理由是它不能樹起像雷迪這樣的壞榜樣。

　　從雷迪身上，人們能管窺輝瑞銷售隊伍存在的弊端。規模并不等于效率，在銷售問題上也是如此。盡管輝瑞的銷售代表數倍于禮來，但銷售效率卻低于后者。禮來沒有透露目前到底有多少銷售代表，但在2000年時該公司曾表示其銷售代表數量在2000年底將會由2300名增至4000名，到2005年增至6000名。因此，估計其目前的數量不會超過10000名。

　　據一家市場研究公司不久前進行的調查，在美國各大制藥公司中，禮來公司銷售代表的銷售有效性名列第三，在輝瑞之上。這與禮來公司重視銷售隊伍建設有密切關系。該公司投資1800萬美元在美國肯塔基州建了一個銷售培訓中心，并于2000年投入使用。禮來還嘗試運用六西格瑪質量管理法對其銷售體系進行改革，此外還實施了一個名為“未來銷售隊伍”的計劃，對銷售隊伍進行重組。

　　輝瑞也已意識到銷售隊伍中存在的種種問題，并準備對其進行重組，目的之一是避免因銷售代表之間缺乏溝通及相互競爭而導致銷售資源浪費和低效。不少醫生反映，有時在一天之內會有好幾個輝瑞的銷售代表向同一位醫生推銷同樣的藥品。輝瑞希望，改革后向同一位醫生推銷的銷售代表最多不超過2名，但其改革的具體措施現在還不得而知。

　　受困于研發

　　麥金納爾相信規模的力量。他認為，隨著臨床試驗越來越復雜和臨床試驗費用越來越高，公司規模越大其優勢就越明顯。這也正是他推動輝瑞進行大手筆并購的動機所在。

　　并購如同止痛藥，用法得當能取得立竿見影的成效，但一旦形成“藥物依賴”就會遺患無窮。一位前輝瑞經理就表示，在麥金納爾任內，輝瑞注重通過并購獲得潛力藥，沒有在并購與內部研發之間達成平衡。他還認為，在研發效率問題上，公司規模的作用并不特別明顯，因為研發人員數量在達到一定程度后，研發效率就取決于其他方面的因素，而不會隨著人員的繼續增加而提高。

　　未來幾年，輝瑞將有數種主要藥品專利到期。大多分析師認為，輝瑞即將推出的新藥無法彌補專利到期藥所造成的銷售下降缺口，更何況這些新藥有許多是與其他公司合作開發的，輝瑞分享到的利潤自然不會很高。

　　截止到2005年初，輝瑞在全球共有7個大實驗室，聘請的科學家和輔助人員達1.5萬名，約相當于IBM的4倍。2004年，該公司用在其正在開發的產品上的資金平均每種約為7000萬美元，比2002年增加32%，高于行業平均投入，其每年的研發經費幾乎相當于寶潔的5倍。

　　位于美國康涅狄格州的格羅頓實驗室是世界上最大的藥品研發實驗室，共有4000多名研發人員。在這里，人們也不難看到藥品研發的殘酷性。今年3月剛退休的前輝瑞全球研發高級副總裁南希·赫特森1981年進入輝瑞。其后的15年時間她是在格羅頓實驗室度過的。期間，她負責開發的藥物達35種，先后共投入數十億美元，但結果沒有任何一種進入市場。

　　2004年，輝瑞為其479個處于早期臨床前發現項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96%的努力最終都會付諸東流。在輝瑞，那些發明出成功化合物的科學家被看作是高深莫測的人物，因為在人才濟濟的輝瑞研發系統中，這樣的人并不多。

　　對于研發投入與產出不成比例的情況，麥金納爾并非看不到。實際上，早在2001年初他就表達過他的憂慮。當時，輝瑞召集300名高級科學家開了一個會，在會上，麥金納爾發表了被公司內部稱為“赫斯頓，我們有問題”的講話，表達了他對研發效率不高的擔心。

　　為了解決這個問題，輝瑞后來成立了一個特別工作組，總結研發方面的經驗教訓，并制訂了一套旨在降低風險和成本的辦法。然而，雖經努力，成效卻并不顯著。輝瑞的實驗室已無法支撐起快速增長。

　　今年4月12日，輝瑞宣布收購Rinat Neuroscience生物技術公司。第二天，它又表示將以1億美元從德國施瓦茲制藥公司獲得過度膀胱癥治療藥fesoterodine在全球的獨家銷售權。不過，輝瑞能否因此重現往日的輝煌仍充滿變數。

　　2000年，時任輝瑞總裁兼首席運營官的麥金納爾在競標中擊敗AHP公司(即現在的惠氏公司)，以840億美元收購Warner-Lambert，從而將一種重要的藥物立普妥(Lipitor)收入囊中。在長達5年時間里，立普妥在全球藥品銷量上穩居榜首，為輝瑞立下汗馬功勞。2003年，輝瑞又以560億美元收購了Pharmacia，從而獲得了西樂葆。

　　輝瑞發言人表示，收購Rinat Neuroscience是輝瑞進一步整合內外研發優勢的戰略步驟之一。該公司還計劃從小公司購買或是許可生產和銷售潛力藥。其實，這種情況也突顯了包括輝瑞在內的許多制藥公司研發模式的困境。

　　禮來的啟示

　　在各大制藥公司中，禮來無疑是個亮點。它是新藥投放率最高的公司。過去5年，禮來在美國推出的藥品達到8種，超過了其他對手。該公司高管表示，未來幾年它仍可保持這樣的速度。然而，禮來的研發人員只有8300人左右，不到輝瑞的56%。

　　禮來在研發方面的碩果與其對研發體系的全面創新密不可分。1997年，禮來開始實施“X年計劃”。其核心內容是把公司的研發投入提高到行業領先的水平，即達到公司營業額的19%，超過業內平均水平的4%，與此同時減少實驗失敗次數，并縮短每種藥物在各試驗階段的時間。

　　據曾任禮來科學和技術副總裁，現為產品研發負責人的史蒂文·保羅(Steven Paul)透露，該公司的做法是削減了讓化合物進入臨床第一階段的成本，并使化合物的數目達到了原先的3倍。與此同時，還通過招聘新的科學家，增加對藥品研發的投入。

　　禮來提倡從以往的失敗中學習。為此，研發人員會對每一種失敗的化合物進行深入的研究分析。通過這種做法，他們可能會獲得新的頓悟，有時甚至能因此開發出另一種藥。比如，禮來聘請了研究復雜系統失靈的數學家克萊特·尼義基薩。1990年代初，禮來有一種未成功的抗癌藥。通過對這種藥的細胞水平進行深入分析，尼義基薩幫助禮來開發出了一種新的化療藥。

　　2004年，禮來又開始實施其“鳳凰計劃”，給在第一階段失敗的化合物第三次通過的機會。這不僅進一步增加了禮來成功的概率，也在一定程度上節省了資源。相比之下，輝瑞的雄厚財力使它足以承受得起很多的失敗，但也正因如此，一些潛在的“金子”可能會就此而被遺棄和浪費。

　　禮來的另一個秘訣是實行開放式的創新模式。目前，創新的圖景正在發生巨大變化。這表現在以下幾個方面。一是在大多數成熟的以創新為基礎的公司，研發效率開始觸碰到增長的

　　幾年前，禮來投資成立了一個名為InnoCentive的全資子公司，目的就是更好地利用外部人才。這是禮來對創新模式進行創新的一個嘗試。InnoCentive建有一個網站，作為科學家與制藥企業在研發方面進行合作的平臺。制藥企業被稱為“搜索者”，如果它們想解決研發過程中遇到的某個難題，它們就可以在該網站上貼出帖子，詳細說明他們需要達到的目標。在全球各地的科學家(被稱為“解決者”)，在簽了保密協議后可以進入網站的某個秘密“項目室”去了解與該難題有關的數據和產品說明。對于那些幫助企業解決了某個課題的科學家，InnoCentive將給予他們最高10萬美元的獎勵。作為回報，相關企業獲得解決方案的知識產權。

　　研發的全球化不僅有利于禮來利用外部人才，而且也有助于降低研發成本。禮來正在進一步加大研發外包(包括臨床試驗)的力度。該公司高管表示，目前其每種藥的研發成本約為11億美元，而且到2010年有可能會達到15億美元，但禮來的目標是將其降到8億美元以下。中國和印度成為禮來瞄準的兩大目標地區。2003年，該公司在上海成立了一個實驗室。禮來CEO和董事長托雷爾表示，目前禮來大約20%的化學工作是在中國進行的。

　　對醫藥企業來說，第三階段研究的成本非常高。禮來估計，每個第三階段研究項目的費用最起碼達到每年5000萬美元。實際上，禮來現在用在其抗血小板藥prasugrel上的試驗費用已達到3億美元。為此，該公司正在逐步將大多數臨床研究轉到美國以外的地區，以有效降低臨床試驗成本。目前，其臨床研究的一半是在美國以外，主要是在西歐。該公司估計，未來幾年將有20%—30%的臨床試驗在中國和印度進行。

　　禮來的經驗或許能給輝瑞一些啟示：在制藥業，規模是必要的，但不是唯一重要的。缺乏有效的研發及對創新機制的創新，增長就會成為無源之水。