沃爾瑪：老革命遇上新問題

　　愛成 王逸凡

　　2005年8月初，開張不過幾天的沃爾瑪上海第一店——南浦大橋店就接二連三地傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨！統一冰綠茶缺貨！康師傅冰紅茶缺貨！意大利各式面條缺貨！法國依云礦泉水缺貨……缺貨商品多達數十種，甚至連上海本地的品牌商品也在缺貨之列。一個星期過去后，某些缺貨商品的貨架前仍然立著“抱歉!本商品暫時缺貨”的標牌。

　　時間到了是年10月，沃爾瑪上海店的缺貨現象似乎并不見好轉。缺貨商品主要包括食品、運動器材及汽車用品三個方面。在缺貨最嚴重的食品區域，缺貨商品不下30種，涉及到休閑食品、飲料、大米、食用油、調味料等，涉及外地及上海本地生產廠家的商品。當有消費者問“這個商品什么時候會有？”時，沃爾瑪的工作人員均以“我們不知道什么時候到貨”回話，甚至連其經理也表示不清楚。同樣是零售業巨頭，同樣是在上海，家樂福、易初蓮花等大賣場卻沒有出現類似的情形，即使“個別商場出現過缺貨，但最多也就幾種，不會出現幾十種的。”

　　不單單是缺貨，“天天平價”、一站式購物、與供貨商良好的關系等沃爾瑪樂于稱道的成功法寶也在這個中國第一大城市遭遇了挑戰。沃爾瑪的尷尬，同樣在北京、昆明、太原等地上演……

　　問題一：物流系統失靈

　　《零售巨頭沃爾瑪》一書認為：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的關鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價”，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的。可到了中國以后，沃爾瑪的這一核心優勢似乎變成了劣勢。

　　按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500 公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%～5%。沃爾瑪因此可說服供貨商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤；同時，統一采購配送也保證了沃爾瑪商品價格在市場上的優勢，使其獲得競爭主動權。

　　有人把沃爾瑪的物流系統很形象地比作曹操赤壁之戰中搭建的連環戰船,其門店是各個戰船,而把戰船綁在一起的鐵鏈就是配送中心和IT系統。如果配合得好,將會威力無比,所向披靡,但若稍有閃失,也會后患無窮。換句話說，沃爾瑪的物流系統追求規模效應，如果規模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。

　　在中國，沃爾瑪還遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在美國開設門店近4000家，而截至到2005年底，沃爾瑪在面積超過其本土的中國才不過設立兩家配送中心、55家分店。另一方面，沃爾瑪在中國的分店布局極為分散，各家分店經營的絕大多數食品又在本地采購，致使兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模效應發揮也受到了制約。上海南浦大橋店大部分商品統一由深圳配送中心進行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證，門店對當地市場的反應非常慢，供應的商品有時并非當地最急缺，所以出現前文所說的缺貨現象就不足為怪了。

　　此外，沃爾瑪衛星通信系統在中國完全失效，也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經與休斯公司合作發射過一顆商業衛星，在此基礎上，又投入6億多美元巨資建立了目前的計算機及衛星交互式通訊系統。憑借這套系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。但是在中國這顆衛星毫無用武之地，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統、全球物流系統，相對其美國本土而言，沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。

　　高效的物流系統在中國失靈，沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。

　　問題二：供貨商關系不暢

　　與供貨商良好的關系是沃爾瑪曾經津津樂道的。在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。

　　對于上海本地采購的商品，沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供貨商和日配供貨商之外，配送中心都需要先預約——中午12點規定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數本土供貨商目前在供應鏈管理和網絡化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，還很難匹配沃爾瑪的這種時間管理。由于交通堵車等非人為因素，供貨商延遲了送貨，此時沃爾瑪方面拒絕收貨，就只能再次約定，再次重新配送，實際上增加了供貨商的成本。對于一些本土供貨商來說，因為沒有自己的物流公司，只能聘請其他的專業公司操作，但是面對這樣嚴格要求的客戶，有些物流公司也不太情愿去送貨。

　　另外，讓供貨商們難以接受的是，商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。比如某供貨商代理了一種飲料，沃爾瑪首先會為這種飲料確定最終零售價格，給自己預留出20個點的利潤空間后再往后倒推，由此得出的價格便是供貨商的供貨價格，而降價導致的利潤損失很可能由供貨商承擔。而且，沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的，不然將面臨撤柜的命運。而一旦沃爾瑪降價，別的超市會緊隨其后要供貨商降價，否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關系，這個問題讓很多供貨商頭疼不已。

　　在家樂福因為高額的進場費而引起廣泛爭議之時，沃爾瑪曾一度以不收進場費贏得了供貨商的信任。沃爾瑪的理論是，如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。但沃爾瑪并沒有堅守這一為它贏得美譽的信條，在利益誘惑面前，沃爾瑪開始允許采購人員向供貨商收取節日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”。在上海，表面上沃爾瑪不收進場費，可是仍要求企業在門店開業時免費送一批貨，即首單免費制。“事實上，一開始沃爾瑪會允許公司所有產品均可以進入賣場，可是做了一兩個月后，其中70%的產品會被剔除，但是此前所供應的貨都要免費，這批免費的貨算一下總價，比收進場費還要貴。”上海一位供貨商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。

　　因為以上種種原因，一些供貨商給沃爾瑪供應一段時間后發現不賺錢，于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向賣場供貨。

　　問題三：低價不低

　　為顧客提供平價服務是沃爾瑪的最大特色。創始人山姆·沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”

　　在美國，據說沃爾瑪可以比對手低15%的價格。依靠這一利器，沃爾瑪甚至創造了“5公里死亡圈”之說：以沃爾瑪商店為中心的方圓5公里內，將形成一個其它零售商的“死亡地帶”。而在中國，則出現對手不但沒有死亡，反而活得越來越“滋潤”的情況。沃爾瑪剛進入某地市場時，全球零售業老大的光環確實給當地零售商帶來了很大的心理壓力。可是幾個月過去，這些欲與沃爾瑪同臺競技一拼高下的企業卻發現，他們想象中那個在美國本土所向披靡的商業“巨無霸”并沒有來到，來的只是一個并沒有太多價格優勢的另類沃爾瑪。在中國，由于布局區域廣、密集度極低，大部分商品采購沃爾瑪難以形成統一，如此從商品的采購量上來說，沃爾瑪并不能從供貨商那里拿到太多優惠的價格，這樣自然很難保證其“天天平價”的承諾。事實上，細心一點的顧客走進去后，就能發現沃爾瑪的定價策略與別的賣場大同小異，可能是這個便宜而那個更貴。

　　在上海，沃爾瑪周邊的競爭對手甚至毫不示弱地和宣稱“天天平價”的沃爾瑪拼價格。沃爾瑪開業時推出6.9元一只的電烤雞，離其門店最近的易初蓮花楊高南路店就將電烤雞從10元降到6.5元，農工商一家賣場開張時，甚至只賣5.8元，體積則比沃爾瑪的大近一倍；而在化妝品專柜，沃爾瑪售價18.5元的旁氏海藻洗顏泥,在楊浦區平涼路上的歐尚超市只賣17.4元。

　　在敏感商品的價格上，沃爾瑪對消費者心理的把握更是遠遠不如老對手家樂福。家樂福在做特價促銷前，都對消費者進行了有效分析，因此十分貼近中國消費者的消費習慣。有媒體曾經做過比較研究，家樂福在廣告中強調的促銷特價產品，屬于最適合中國消費者在超市購買的產品。針對在集貿市場經常出現劣質并有損健康的劣質油脂類產品，他們經常專門組織特價正品進行促銷，價格低于沃爾瑪。如福臨門5升裝調和油，沃爾瑪賣44.8元，他們只賣43.7元；對于女性比較關注的洗滌化妝品，其售價與沃爾瑪也有明顯的差異，如伊卡璐750毫升洗發水，沃爾瑪賣66.5元，他們只賣50.5元。而沃爾瑪在這方面落后很遠，其主推的紡織類特價產品，由于其它零售業態中可替代產品過多，不但不具備獨一性，而且價格也并不見得更低，無法吸引消費人群。

　　有人甚至將沃爾瑪的價格迷癥歸根于其“天天平價”的定價策略。因為“天天平價”強調的是整體的實惠，而非單個商品的低價。對于敏感、精明、一般小批量購物的中國消費者來說，看不到最低價，就會認為沃爾瑪缺乏競爭力，在商品選擇上沒有競爭優勢。于是，在其他賣場“最低價”的沖擊下，沃爾瑪“天天平價”的策略反而成了它的雞肋。

　　低價不低，沃爾瑪的又一法寶失靈。

　　問題四：會員店遇冷

　　沃爾瑪以山姆會員店為代表的零售模式進入中國后備遭冷遇。山姆會員店曾經是沃爾瑪風靡歐美的零售業態，然而，這種會員制、貨倉式的銷售模式卻難以讓中國消費者心動。

　　2002年，沃爾瑪的第一家山姆會員店在昆明開業。由于會員制零售在中國尚未成熟，而消費者也并不習慣于大包裝的倉儲式購物環境。2003年上半年，沃爾瑪不得不承認這種業態并不適應中國市場，然后將山姆店改為購物廣場。單個山姆店的投資額在一千萬美元左右，據估計，沃爾瑪在昆明該店的前期損失在六、七百萬美元左右。而北京石景山的沃爾瑪會員店自開業以來，也一直處于不慍不火的尷尬之中。

　　實踐證明，在中國絕大多數地區，會員店的發展，是與市場需求背道而馳的。首先，沃爾瑪會員店的店址選擇不符合中國現實情況。1996年沃爾瑪在深圳落腳后，與美國本土相似，其會員店選址策略也很有“小城鎮”的意味，大多數店鋪選擇在相對偏遠的城郊結合部和社區。但中國畢竟還是一個以市中心為居住和消費主體的國家，即便上海、北京等超大城市，衛星城也還在形成中。在中國目前公路建設滯后和私家車普及率不高的現況下，人們的購物消費多數還集中在步行范圍內或公共交通較發達的地方，便利消費是人們的普遍選擇。會員店選址遠郊，公共交通不夠方便，于是限制了來店的客流量。

　　另一方面，會員店“一站式購物”的優勢在中國還很難呈現出來。美國消費者因工作緊張，周邊購物條件不完善等原因，習慣一次性在周末開車到賣場，采購一至兩周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在產品變質之前逐一再轉移到肚子里。與美國人不同，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，他們把逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統一采購的沃爾瑪也難以適應，本土的一些商品，當地市民已經用習慣了，但到了沃爾瑪，發現買不上，下次肯定還是要到本土超市去。

　　問題五：公關失策

　　張瑞敏曾在哈佛講壇上強調在中國做生意的精髓，“第一是關系，第二是關系，第三還是關系”，可有些傲慢的沃爾瑪偏偏缺少這種中國式的商業智慧。在處理政府與媒體關系上，沃爾瑪一直顯得很被動。

　　20世紀90年代初，在家樂福之前，沃爾瑪董事長曾親赴上海洽談開店事宜，但由于在成立工會等問題上不肯“遷就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大賣場基本飽和的情形下，沃爾瑪才姍姍來遲。但形勢已今非昔比，沃爾瑪錯過了最佳的發展時機，全球零售業老大不得不面對大約120家類似賣場的殘酷競爭，其中老對手家樂福的門店就達到10家。1∶10，這個差距不是沃爾瑪短時間能趕上來的。

　　山姆·沃爾頓推崇誠實，沃爾瑪中國區的高管也將此奉為行事準則，在和政府打交道如果有送禮的行為將被視為不誠實。沃爾瑪對誠實的追求甚至到了不知變通的地步。在一次總結策略的內部會議上，沃爾瑪商業發展部一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。2003年7月，華爾街日報也登出一篇題為《沃爾瑪在中國大賭博》的評論，認為“沃爾瑪在中國固執地堅持其在美國的公司文化，這可能將會成為沃爾瑪快速增長的障礙。譬如，沃爾瑪不許同供貨商吃飯，這是它的全球政策，但是在中國就不尋常，因為吃飯是中國商業機器的潤滑劑”。

　　沃爾瑪與媒體的溝通隔膜也不是一點點，除非它有需求主動與媒體溝通，否則媒體想要采訪非常困難，往往都被告知提綱要傳給深圳總部通過后才能接受。這種情形，更多地不像是與一家企業而是在和某個政府部門打交道。

　　沃爾瑪的傲慢換來了媒體“特別的青睞”。沃爾瑪剛進入某個城市時，因為政府引導等因素，“正面報道”可能一時蜂擁而上。但很快，等“沃爾瑪熱”一過，媒體會開始變得理性甚至有些“挑剔”：從購物小票只是白條沒有機打發票這樣的小細節，到部分商品居然修改保質期等大問題。在太原，關于沃爾瑪的負面新聞曾一度頻頻出現，最后有關部門出面才得以平息。

　　在政府、媒體關系上的失策，使得沃爾瑪中國過去10年里步履格外艱難。與之形成鮮明對照的是，家樂福則借道地方政府繞過政策壁壘，利用“曲線救國”的方式快速擴張，搶先在中國重點城市排兵布陣，奠定了其外資零售業老大的位置。

　　沃爾瑪總裁兼首席執行官李斯閣曾在一次接受西方媒體采訪時表示：“董事會相信沃爾瑪在美國成功的經驗是適合英國、德國、墨西哥、中國等地的”。但這個“老革命”在中國遭遇的種種新問題證明：它不懂中國。沃爾瑪的尷尬，歸根結底是因為它漠視中國文化造成的。盡管沃爾瑪在物流管理、全球化采購、

　　同樣是來自美國的公司，同樣是在服務行業，

　　稿件來源：博銳管理