|
“做減法”使用友政務成為中國財政軟件與服務領域實力最強的公司之一
- 文/周建華
北京用友政務軟件公司(以下簡稱“用友政務”)是用友軟件集團下屬的第二大控股公司，從2002年到2004年，用友政務公司在電子政務市場四面出擊，企業戰略以加法作業方式
頻頻出手加法作業，不斷拓寬市場定位與產品線，并且并購相關電子政務公司。然而，加法作業不僅沒有加來利潤，反而導致公司的虧損，用友政務公司的虧損甚至一度引起用友集團的高度關注。
面對并不理想的加法作業成績單，2005年，用友政務公司決定調整其戰略與市場定位，決心大刀闊斧展開減法作業，砍掉不賺錢的事業部，剝離經營業績欠佳的并購公司。減法作業不僅沒減掉營業額，而且使用友政務迅速扭虧為盈，短短兩年時間，在其專注的財政信息化領域迅速“竄紅”，并且成為中國最大的財政軟件及解決方案服務公司。
用友政務翻身仗的背后是一個并不復雜，卻值得深思、并且涉及商業本質的真實問題：從當初沒有產品可賣，并為此急忙開發面向寬泛電子領域的多條應用產品線，到后來做減法聚焦于財政信息化領域的專業公司，用友政務公司的戰略加減法過程，是中國眾多創業型成長公司的縮影，它的加減傳承與轉換集中反映并代表了一大批中國成長型企業的“growing pains”(成長煩惱)。尤其是用友政務通過減法作業成功轉型，實現盈利，值得煩惱中的中小企業關注和學習。
沒有東西可賣
2002年底，中國最大的企業管理軟件及獨立軟件公司—— 用友軟件集團瞄準正在全國各地興起、充滿巨大潛力與誘惑的電子政務市場，成功投資財政部財政科學研究所下屬的北京安易軟件公司，雙方合作成立用友安易軟件技術公司，雄心勃勃地宣稱，要在日益萌芽和迅速發展的電子政務市場占據一席之地。
事實上，用友政務的前身安易軟件公司早在1992年11月即成立，并開發出第一款財務軟件產品。原財政部部長劉仲藜為安易公司的成立題寫了“今日用安易，明天見效益”。在中國企業會計電算化及隨之而來的ERP時代，安易也是業界有相當知名度與影響力的實力型公司。
2003年12月，納入用友集團旗下的“用友安易公司”正式更名為北京用友政務軟件公司。然而，中國財政領域最高權威機構財政部科學研究所與中國最大獨立軟件公司用友合作投資的用友政務公司，并沒有出現如投資者及外界所期待的井噴現象。“當時并沒有實現龍飛的夢想，反而有點蟻行的感覺。”用友政務現任總經理王先臣對當年的情景依然記憶猶新。
事實上，安易公司在被用友并購控股前，自己擁有完整的渠道分銷體系，而其當時的產品線與用友集團大多數重合。新組建的用友政務公司決定進軍電子政務之后，首先出現的問題是“有渠道卻沒東西可賣”的現象。怎么辦？
大做加法反招虧損
在2002年前后，電子政務還是一個時髦的概念，市場還處于萌芽階段。那時，大家都對電子政務市場的熱點、需求看不太清楚，理解不深，但又都覺得電子政務市場就像一片前景廣闊的海洋。“總有一種力量讓我們興奮不已”，剛剛進入電子政務市場的用友，也克服不了興奮的跑馬圈地情緒。
一開始，用友政務覺得電子政務的最常見的需求就是OA系統(辦公自動化)，處理政務公文、收發郵件，認為OA的市場很大。隨后，又覺得電子政務就是要把政府各行政管理部門的業務電子化，把網上審批、黨務處理、財政業務等等統統都搬到網上。于是，用友陸續上馬了OA、審批、財政等5條電子政務的單項產品線。
產品線有了，渠道沒東西可賣的尷尬終于結束了。然而，新的問題也接踵而至：與用友政務傳統上經營企業級的財務軟件和相當程度標準化ERP業務完全不一樣，用友政務所面臨的客戶—— 中國政府管理系統是一個龐大的體系，也是全世界最復雜的一個體系，不同區域、不同行政部門，甚至同一個部門的不同科室，從業務流程、組織結構到綜合管理狀況，都存在巨大的差異。
這種有中國特色的政府管理與信息化需求狀況意味著任何一家電子政務的軟件與服務公司，都必須在其選擇的某個領域具有相當的研發、技術、應用產品、專業的實施與咨詢服務能力，而用友政務上馬5條電子政務產品線，意味著5個盡管關聯但卻很難緊湊整合的挑戰，僅就售前與售后而言，用友政務就需要培養5支獨立的售前支持和售后服務維護團隊來開展工作。與此同時，有些政府部門的業務復雜多變，不是很清晰，為其研發、實施系統帶來了很大的挑戰，甚至連交付都可能有問題。
到了2004年，用友政務面臨的現實是：渠道有東西可賣了，但真正把東西賣出去，賣個好價錢，并且真正從客戶手里收到錢，已經相當艱難。這樣的局面，直接導致2004年用友政務虧損的殘酷現實。
好鋼用在刀刃上
2004年業務不振的局面，引起了包括用友集團董事長王文京、副董事長郭新平和時任用友政務總經理嚴紹業等集團高管的“嚴重關切”。2004年，王文京親自帶領用友政務的主要管理團隊赴北京、南京、上海、廣州、哈爾濱等地考察電子政務市場，與主要的政府客戶和渠道商面對面交流，了解用戶需求與市場形勢。
此次考察直接影響到用友政務此后的戰略決策，用友政務董事會決定，用友政務必須進行戰略收縮，把OA、審批等業務砍掉，專注于做財政信息化和審計信息化業務。
當時用友政務董事會認為，電子政務涉及面太寬太復雜，如果用友政務繼續全線四方出擊，必定每個領域都做不好。經過深刻的反思與總結，用友政務發現，各級政府管理紛繁復雜，但永遠離不開一條核心：財政管理是整個政府行政管理體系的核心，所有行政管理部門與事業單位的正常運轉與執行，都離不開財政系統的有效運作與支持。
因此，任何一級政府的財政信息化建設的好與壞，直接關系到一級政府的行政管理效率與績效的好與壞，就如同企業信息化的發展首先必須從財務管理入手一樣，只有將企業的財務管理基礎夯實了，才會擴展到ERP、CRM、SCM等全面的整合應用建設。而政府財政局的制度、流程、審批規章等相對是政府各部門中最規范的，其信息化需求也是最強烈的。王文京當時斷定，財政信息化市場將是未來用友集團最大的增長點之一。為此，2005年，用友政務公司提出“聚焦財政、統籌創新”的發展理念，把目標客戶鎖定在包括中央、省市、區縣及鄉鎮甚至到村的中國“五級半”財政體系，公司業務聚焦在財政信息化。除了財政信息化業務外，2004年中，用友政務還收購了一家名叫審易的專業做審計軟件的公司，除聚焦財政信息化之外，還希望同時開拓有一定相關性的政府審計信息化業務。
得道有利，做完減法的用友政務很快走出了虧損的困境，2005年銷售收入較2004年增長達150%以上。
客戶聚焦戰略
2005年，用友政務決定聚焦財政業務時，在這個電子政務領域的細分市場上，也是強手如云，方正春元、新中大、太極華清、東軟等都是不可小覷的對手。尤其是在財政領域，方正春元和太極華清等公司因為獲得來自財政部數千萬元項目的政策性支持，而被業界稱為“鐵飯碗”公司。這些“鐵飯碗”公司接受財政部委托開發一些專項應用項目，再由財政部將這些專項應用軟件免費發放給各地方財政局，而且后續實施及相關技術服務也通常由他們來完成。
財政部免費給各地財政局發放財政信息化軟件，用友政務的市場機會何在？在實際運作中，用友政務的市場人員發現，各地經濟發展水平不一樣，情況也不一樣，財政部提供的全國統一的財政軟件重點面向單項應用，而中國政府系統的“五級半”財政管理體系的格局與發展趨勢是“一級政府一級財政”，即任何一級財政首先必對當地政府及其首腦負責，同時接受財政部的業務指導和管理，這種矩陣式管理模式就意味著，一級財政要對一級政府和當地人民服務，這是公共財政管理的本質。
因此，財政部提供的標準化、免費軟件，有時很難滿足各地財政局業務管理需求。例如北京、江浙等經濟發達地區，中央和地方財政分灶吃飯后，地方財政有錢，并且結合當地的特點進行財政管理創新，產生了一系列基于標準的個性化業務需求，這就要求財政軟件與服務必須滿足財政管理這些個性需求，也正是因為這一點，不少地方財政局并沒使用發下來的免費標準軟件。而西北的一些經濟欠發達地區省市，財政部門保證政府及行政單位發工資可能都存在一定困難，其創新地方不多，只需要一些普通財政軟件模塊即可。
“用友的機會主要在經濟發達地區的財政部門”。用友政務的高層敏感地意識到。“思路決定出路”，2005年，用友政務拿下北京市財政1200多萬的大單。當時，為了拿下這個足以影響全國財政系統的大單，用友也是走了一條類似“農村包圍城市”的道路：先攻下了北京市東城、西城等區財政局，從小做起，獲得客戶的認可，然后再去談整個北京市財政局的一體化項目。“小步快跑”是用友政務做大客戶的另一個戰術。與一些企業總想“一口吃肥”的銷售策略不同，用友政務最初切入北京市財政局業務時，只簽了200萬的合同，后來北京市財政局通過具體合作和應用，逐步增加了對用友政務的信任度和滿意，才最終成就這個信息化領域2005年“中國財政第一單”。另外用友政務還攻下了廣東、江蘇等省財政廳信息化業務。
將減法進行到底
嘗到了“做減法”的甜頭后，在2005年“聚焦財政、統籌創新”戰略基礎上，用友政務決定2006年進一步“扎根財政、統籌創新”。據了解，2006年，“金財工程(即政府系統財政管理信息系統)”即將正式批復立項，財政部將大力推廣這一工程，這意味著中國財政信息化將出現一個急劇增長的市場熱點。據計世資訊發布的數據顯示，2006年中國財政信息化市場總投資額將達25.03億元，其中軟件投資將達5.13億元。
為了進一步扎根財政，用友政務將推動公司轉型，從綜合性電子政務供應商轉變為“財政專業”的軟件與服務供應商；從過去以產品導向為主，轉向以解決方案與財政咨詢服務為主，未來三年的發展戰略目標是，從2005年中國最大的財政軟件供應商變身為中國財政軟件與咨詢服務的領導廠商。
為了實現這一戰略目標，用友政務更加堅定了其借鑒用友軟件集團的發展思路(用友軟件集團從企業財務管理入手，逐步向其他應用領域擴展)的信心，也將以政府財政信息化為突破口，未來時機成熟再逐步向政府其他業務應用領域擴展。2006年初，用友政務又一次進行“瘦身”—— 將公司原有的審計信息化業務剝離，由用友集團成立一個專注于審計業務的公司來運作，審計業務自此不在用友政務經營的業務范圍之內。因為要做大審計業務，必須加大投入，而根據用友政務公司的規模和實力，卻很難分散資源去四處出擊，“兩個拳頭打人”。
在公司內部，原用友政務總經理嚴紹業因健康原因需要休養，改任用友政務副董事長。2006年，由于財政業務突出，原主管財政業務的用友政務副總經理王先臣出任新的總經理。具有深厚IT技術研發和普華永道管理咨詢背景的王先臣，是用友政務公司前身安易公司的創始股東之一，他出任總經理前，主要負責財政客戶的實施工作。由幕后走上前臺的王先臣坦言，以前只要把研發的100多號人用好就行了，現在出任總經理后，不僅要盯好內部，也要盯好外部。內部要用好人，要制定目標和預算，把計劃變為現實，考慮創收的同時要考慮控制成本。而外部則要了解整個市場，了解財政部領導的想法，建立各種公共關系，把外部有利資源變成對企業有利的東西。“原來做副總經理有時還可以偶爾松懈一下，因為知道上面還有總經理盯著我，不會出大錯。現在做了總經理，表面上看有更大空間，更大權力，上面也沒有人天天盯著了，但卻不可能松懈了。因為擔任總經理不僅需要對董事會負責，還需對員工和客戶負責，最終要樹立用友政務‘財政信息化領導者’的品牌形象，這意味著更大的責任和更大的挑戰。”王先臣最后說。
| 
