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宅急送要實現新的夢想需要學習新的商業標桿
- 文/高樹山
聚焦戰略到來的快速增長
1994年，陳平在北京創立了宅急送快運有限公司。創立之初，公司的業務戰略是看到什么掙錢就做什么，送鮮花、烤鴨、油煙機、空調、大宗食品……，還買了一家國際快遞，做了報紙發行。結果公司有限的資源被無限的業務選擇所分散，公司在很多方面掙了錢，但是在很多方面又分散了資金和資源，甚至某些業務還不斷出現虧損。創業幾年，宅急送仍然在掙扎，更沒有在某項業務上取得巨大成功。所以陳平的困惑在于：企業雖然能夠活下去，卻不知道未來在哪里？
由于缺乏明確的業務定位，采取“全而雜”的業務模式，什么都做，什么都沒做大，所以宅急送的前7年，基本上沒有什么大的發展，其真正騰飛的契機是在1999年。
● 做社會零散貨物的全國門到門快運。1999年，陳平經過艱難的選擇和放棄，第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業務的組成部分，將目標市場定位于國內5～50公斤的小件包裹快遞，比如手機、電腦等消費類電子產品，提供門對門的快運服務，并同時啟動按票提成的定單搶奪銷售模式和低價策略，開始了專業化的快遞戰略。至此，在經歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業務摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務，開始了真正意義的起飛。陳平堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調和已經合作5年的雀巢等客戶。自此公司有限的人力、物力和資源都集中在此明確的市場定位上，并迅速形成了業務運營模式、品牌宣傳的切入點和優秀的服務口牌：傳播準確、快遞準時、服務到位，所以各種企業客戶和零散客戶接踵而至。
● “先建分公司，后建總公司”的低運營策略。與準確的業務定位和專業化道路相適應，同時導致宅急送成功的另外一個原因是其選擇了建立網絡的正確策略。眾所周知，快遞公司講究的是遍布市場的網絡。有多大網絡，便有多大業務機會和業務量，然而國內民營快遞公司受資金等影響，往往在投入資金建立網絡方面顯得捉襟見肘。而宅急送卻采取“先建分公司，后建總公司”的低運營策略，巧妙地在先期解決了這一問題。具體的做法是先在全國各地建立業務分公司，有限的人權和物權下放，分公司實際上僅僅履行業務攬單的功能，而宅急送的關鍵領導統一調配和整合公司有限的運輸資源。等業務量到達一定規模和分公司數量到了一定量以后，才在北京建立總公司統一管理，注入資源，以成熟的分公司繼續發展其他業務網點。這一套策略看起來并不高明，甚至有些無奈，仍然屬于“自營自收”的經營理念。但是宅急送在當時卻以低成本在全國自建網點300個，合作網點400個，在網點數量和分布上領民營快遞業之先。
2002年其營業收入突破億元大關，2004年達到6億元，2005年達到8億元，擁有8000名員工，1500輛車。2000～2002年營收總額成長速度為727%。其驚人速度令人咋舌，而當初起家的30萬元資產如今已增至1.8億元。宅急送成為在物流行業局部細分目標市場領先的專業快遞公司。
再度點燃“求大求全” 的夢想
然而中國向來不缺乏成功以后引發擴張夢想的企業。研究2006年宅急送的發展設想和戰略轉型，我們不難發現，在經歷專業化業務戰略成功以后，宅急送突然又要踏上“求大求全求速度”的經營之路：
(一)在資金有限的前提下，陳平秉承“在國內物流領域，基本上是競爭關系，沒有合作關系”的經營理念，以“自營自收”方式擴張經營網點。
(二) 2005年開始，宅急送正在運作上市融資，計劃從業務戰略全面切入“郵件快運、包裹快運和大件物流”。本來依靠準確的業務定位暫時取得行業領先地位的宅急送，又要“求大求全”。
(三)目前宅急送仍然采取按票提成的“定單搶奪”銷售，配以低價策略。研究國際快遞巨頭的業務模式后發現，快遞品牌必須成為“顧客生活中不可或缺的一部分”，才具有持續的競爭力。這有個基本的要素—— 讓顧客隨處可見、可郵和可取，并且服務深入人心。顯然宅急送離這一點還相差很遠。
這實質上是中國目前所有民營快遞公司面臨的問題。如果我們將目光延伸到美國西聯公司，由此發現美國人的商業智慧、商業理念和模式，可能會找到問題的解決之道。
西聯公司的崛起之謎
1995年，美國第一數據集團兼并了專做匯款業務的西聯公司，這是一家創立于1873年，卻瀕臨死亡的公司，雖然那個年代在美國擁有很強的品牌認知度。在90年代中期，企業間的并購行為風起云涌，然而從來沒有哪一起并購像這一起并購一樣，遭人嘲笑甚至詬病。然而10年不到，商業奇跡發生了，2003年西聯公司僅在匯款一項業務上就收入30億美元，占了美國第一數據集團公司業務的一半還多。
眾所周知，從1980年到2000年，每年有數以百萬計的移民擁入美國。這些移民需要將大量的收入匯給自己的家人，這是一個巨大的市場。美國第一數據集團副總裁查爾斯·福特敏銳地看到了這一點，因為美國各大銀行和企業很少將這些數量龐大的移民視作主要的顧客群體，他宣布：西聯公司要成為專為國外勞動力傳遞金錢和親情的公司。在浩繁的營銷理論和實踐中，目標市場定位和細分戰略只是“滄海中一滴水”，然而西聯公司卻發揮得淋漓盡致。我們來仔細分析一下美國西聯在商業理念和商業模式上的過人之處。
● 資源整合—— 低成本的迅速擴張之道
與傳統的商業運作策略不同，雖然是匯款業務，美國西聯采取的是“快速消費品”的業務營銷模式。福特先生的夢想是讓匯款的移民能夠方便地找到匯款的地方，讓收款的人能夠方便地收到。美國西聯沒有像大多數人那樣—— 投入巨額資金建立或租賃辦公室，從而形成自己無所不在的龐大網絡，而是選擇許多當地的銀行、郵局、商超、餐飲場所、零售點等作為匯款點和取款點。這些點并不需要西聯公司投入巨大的資金，而是通過傭金分配、代理制和品牌加盟的方式發展成為西聯公司的合作伙伴，他們通常會拿到1～3個百分點。結果獲得了巨大成功。2001年西聯公司進入中國，復制這種手法與中國郵政局建立了合作關系政局，一下子擁有了成千上萬個網點，登上競爭的制高點。到2003年，西聯公司在全球范圍內的業務代理網點就從5萬個躍升到17萬之多。
這反映了美國人的商業智慧。所以西聯公司堪稱資源整合的專家，創造了低成本迅速擴張的奇跡。
● 排他協議—— 提高競爭者進入的門檻
按理來講，匯款業務沒有任何技術優勢。任何跟進者都可以不費吹灰之力進入該業務領域而大肆擴張。我們不得不思考，美國西聯公司的高明之處在哪里？
與“讓匯款的移民能夠方便地找到匯款的地方，讓收款的人能夠方便地收到”的夢想相適應，形成遍布全國乃至全球的業務網絡是西聯公司最大的競爭優勢。福特先生用資源整合的策略實現了低成本擴張和業務網點的壟斷，從根本上切斷了競爭對手的機會。西聯公司的競爭秘訣還有兩點：一是鎖定目標合作伙伴；二是簽定排他協議。依靠這兩點秘訣，西聯所到之處，銀行、各種連鎖機構、學校、規模龐大的各種形式的連鎖便利店都成為它的鎖定對象，而且別人無法染指。
西聯公司卓越的商業理念、商業模式及由此產生的速度和競爭力讓人無法望其項背。
● 逆向文化營銷—— 抓住目標市場的利器
在西聯公司崛起以前，龐大的移民照樣可以通過當地的銀行、郵局和企業達到匯款和取款的目的，哪怕心理上存在被歧視或沒有歸屬感的感覺。我們來看一下西聯公司如何讓這一狹窄的目標市場變得忠誠而創造了源源不斷的收入和利潤。
第一，西聯公司激發的不是目標市場的需求，而是目標市場相關者的需求—— 即所激起的是那些收款人而不是匯款人的需求。這種逆向營銷思維和操作模式，正是其他機構所缺乏的。在這種策略的引導下，他的廣告宣傳通常是極典型的少數族裔的廣告風格。這種帶有明顯“親情、迅速、關懷”的廣告立馬在目標市場相關者心中產生極大的信賴和需求，“哎，通過西聯匯款了嗎？”
第二，品牌的力量是什么？研究中國乃至世界的著名品牌的歷程和表現，就會發現，品牌的力量就是讓你的公司、產品或服務變成社會公眾不可或缺的一個重要部分。除了逆向營銷，西聯公司惟一的法寶就是廣布網點，讓匯款和取款成為一種伸手可及的工作：“方便”，這就是西聯公司的品牌。在美國的牙買加移民和牙買加當地老百姓都將西聯看作生活中不可或缺的一分子，將西聯視為和異國辛勤勞動的親人們聯絡的重要紐帶。
宅急送和西聯的差距
即便匯款業務和快遞業務有非常多的不同之處，但是對比研究美國西聯和宅急送公司的商業理念、商業模式和業務模式，仍然會看到二者存在的本質區別。
● 業務網點的擴張凸顯商業理念的狹隘性
目前宅急送在全國靠500個分支機構，近8000名員工和1500多輛車支撐業務的實現。但是經過十年的發展，500個分支機構對它意味著“機會”還是“兇險”？
這反映了宅急送一貫的和正在執行的業務網絡擴張理念是“自身資源積累增值型”而非“資源整合增值型”。這決定了業務網絡的布局、數量和速度。這就是宅急送與美國西聯的本質區分之一。因為美國西聯靠資源增值型的策略建立和擴張業務網絡成功以后，基本上靠合作、代理、品牌輸出、方便策略等解決了以下問題：鎖定合作伙伴、簽定排他協議、迅捷的速度、匯取方便、阻擋競爭對手進入等等，最后解決了資源的壟斷和目標市場的忠誠兩大問題。而這些問題宅急送一個都解決不了，所以他始終在強大的壓力下生存，或者業務被取代，或者被競爭對手復制，或者有可能被兼并收購。所以西聯的成功是一種商業模式的成功，而宅急送的成功是一種創業模式的成功。
● 業務戰略定位的動搖凸顯發展戰略的“隱性危機”
宅急送將目標市場定位于國內5～50公斤的小件包裹快遞，提供門對門的的快運服務，公司只提供2D10(次日早上10點前送達)和2D17(次日下午五點前送達)，在全國靠500個分支機構，近8000名員工和1500多部車輛支撐這一業務的實現。宅急送準確的目標市場定位和準確的業務定位，導致公司的快速發展。然而宅急送與西聯公司的本質區別還在于：西聯公司將匯款業務做成功以后，在專業化道路上選擇了“做精、做深、做大和全球專業化”，而宅急送卻要拋棄準確的業務戰略定位，選擇“同業多元化”，這與中國很多因為多元化而失敗的企業和企業家沒有多大區別。
● 按票提成的定單搶奪業務銷售模式凸顯“品牌滲透和文化依賴軟肋”
眾所周知，中國目前的快遞行業還處于“定單搶奪和維護”階段，對于立志于做中國快遞行業卓越公司的宅急送而言，由“定單搶奪和維護”階段邁向“客戶和消費者忠誠”階段，更進一步講，讓宅急送成為中國老百姓生活中不能缺少的“生活因素”，到那個時候，偉大目標就要實現了。然而到目前為止，從宅急送的企業理念、品牌經營定位、廣告風格、服務形象和便利性等諸多方面，我們并沒有看到這種努力，或取得多大的公眾影響力，或者說得不客氣一點，仍然沒有滋生出卓越公司的文化基因，反而看到了“瘋狂的浮躁”。
分析美國西聯公司的案例可以發現：西聯公司已經成為社會公眾生活中一個不可或缺的重要部分。簡而言之，西聯公司如果在哪一天消失，大家都會感到不幸福。這就是文化的力量和品牌的魅力。 相反，一個省會級城市，你看到宅急送了嗎？你能很方便地找到或看到宅急送的網點和服務嗎？在日本，即便一個賣水果的攤位，都成為日本最大快遞公司宅急便的代理商，如此帶有親情和方便意義的公司，宅急送公司還有多大差距？
宅急送應向西聯公司學習什么？
進入2006年的宅急送公司，看起來雄心勃勃，要成為一家卓越的快遞行業巨頭，通過“同業多元化”做加法，實現做大做強，要成為社會公眾生活中不可或缺的一個重要組成部分。
然而，如果進一步深入剖析宅急送與美國西聯的區別，就會吃驚地發現，任何經營策略和商業模式差距的背后，仍然是一種商業理念、文化傳統和企業價值觀的缺位。這在陳平那里就是，仍然沒有超越一個基本的門檻：明白宅急送的未來是什么？嚴格意義上來講，宅急送出售的是速度、便捷、服務和安全，這是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源。按照西聯公司的商業理念和模式，沒有遍布世界各個角落的網絡，何以實現速度、便捷、服務和安全？更談不上客戶和消費者的忠誠度了。所以，應用全球化的視野來打造中國市場的競爭力，用資源整合和業務鏈分工合作的手法來擴張全國的業務網點，用股權開放和稀釋的策略來獲取更多的公司資源，用文化營銷和品牌代理的戰略來形成顧客的忠誠度，用專業化道路來打造公司的持久競爭優勢，這正是宅急送需要向西聯公司學習的地方。
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