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文/倪海清
聯合利華公司是世界上生產快速消費品的著名企業，旗下擁有多芬、力士、夏士蓮、旁氏、奧妙、金紡、家樂、立頓、和路雪等眾多知名品牌。從1986年重返中國以來，聯合利華不僅為中國市場提供了優質的產品，更為中國培養了大批市場營銷精英，與寶潔公司一起被譽為我國營銷界的“黃埔軍校”。但是近年來，聯合利華的發展盡顯疲態，中國市場的表
現也遠遜于競爭對手寶潔，筆者覺得，在感嘆“既生瑜，何生亮”之余，更有必要反思聯合利華中國的本土化戰略缺失。
民族品牌殺手？
作為一家成功的跨國企業，全世界每天有1億5千萬人次選用聯合利華的產品，聯合利華將世界一流的企業管理理念應用于全球，深深扎根于當地市場，應該說本土化是其賴以成功的基本策略。
聯合利華剛進入中國時設計、制定的市場發展戰略是：與當地已有一定市場份額的企業合作，然后利用它們的銷售網絡和銷售人員去推廣聯合利華公司的產品。聯合利華看中的是合作企業的銷售能力，希望走捷徑快速擴張自有品牌，而中方的合作企業更希望引進先進的管理技術和理念，發展壯大民族品牌。如此一來，雙方不可避免地發生了沖突。到目前為止，聯合利華并購或租賃經營的中國本土品牌達到6個：美加凈牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。聯合利華與中國本土品牌之間的恩怨情仇一直是業界最為關注的話題之一，由于其并購、合資眾多本土品牌并始亂終棄，一度被稱為中國的“民族品牌殺手”。
但是即使是主推自有品牌、輕視民族品牌，聯合利華中國的本土化戰略也沒有取得預期的效果，而出現了“有心栽花花不開，無意插柳柳成蔭”的戲劇性結果，這才是真正值得思考的問題，才凸顯聯合利華本土化戰略的缺失。比如聯合利華當年以1800萬美元現金入股上海牙膏廠，投入的品牌是“潔諾”和“皓清”，取得控股權；上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股，投入的品牌是“中華”和“美加凈”，占40%的股份。合資之初聯合利華承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4∶6，但后來并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們意料的是，最終的市場結果顯示潔諾的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下還不斷下滑，而中華牙膏雖然沒什么投入，但在銷售額上超過了潔諾。
傲慢的本土化
聯合利華2005年在世界500強企業中排名第81位，年營業收入近600億美元，毫無疑問具有超強的資本實力、品牌優勢，惟其如此，在中國本土化過程中更需要有謙遜的態度，盡可能尊重中國市場的特殊規律和獨特文化，才有可能成功，否則，優勢有可能變為劣勢，自信有可能變為固執，這正是跨國公司本土化的大忌。
從聯合利華產品的中文名稱就可以體現出其本土化漫不經心的態度。筆者一直很奇怪，聯合利華在中國主打的個人護理產品LUX為什么中文名會叫“力士”？每一個懂中文的人對“力士”最直接的聯想絕對不是明眸皓齒、艷光逼人的國際巨星，所以雖然瑪麗蓮·夢露、黛米·摩爾、凱瑟琳·澤塔·瓊斯、張柏芝等明星都曾是力士的形象代言人，“力士，秀出明星的你”還是讓人覺得別扭。相比較之下，寶潔的“海飛絲”就堪稱神來之筆，不著一字，盡得風流，一下子就占居了國人的心。除了“夏士蓮”等寥寥幾個品牌外，聯合利華的產品大部份都是這種莫名其妙的中文名稱，不能不說是一個國際知名品牌公司的遺憾。
聯合利華本土化的這種傲慢還在繼續。從2005年12月31日，全部聯合利華推出的產品，外包裝都采用了新標識。新的標識為一個由25個小圖案拼接成的“U”字，“U”字下面為聯合利華的英語名字“UNILEVER”，在中國使用的標識還在英文字母下方增加了中文“聯合利華”字樣，仿佛這樣就是本土化了。據說新標識靈感來自于非洲的巖畫，內包含著25個小圖案，每個圖案又有自己獨特的含義，比如一片樹葉，象征著植物精華如茶葉，也代表耕耘和成長；一只小鳥，象征著從繁重的家務中解脫出來享受自由。這些小圖案又都可以自由地拆分運用在各種新媒介上。比如圖案中的一朵花代表芳香，當它和一只手的圖案結合時，可以被用來代表生產滋潤乳霜的部門；再如一片浪花，既可以表示清新與活力，也可以表示個人清潔用品，當和衣物圖案結合時還可表示洗衣粉生產部門。筆者不想否認聯合利華付出的苦心和對中國市場的重視，但是筆者很困惑，在國際知名企業的LOGO越來越簡潔的時代，這樣的創新能成功嗎？說一句泄氣的話，筆者對新標識的第一聯想是我國的珍貴古董——清瓷花瓶，而不是“活力”。
本土化的關鍵是決策本土化
聯合利華中國的官方網站稱：聯合利華在中國長期推行本地化戰略，實行了包括人力資源本土化、采購本土化、資本運作本土化、形象本土化、研發本土化、品牌本土化等策略。但是筆者認為，本土化的關鍵是決策本土化，聯合利華公司聯席董事長體制所形成的市場反應遲鈍、決策無效率是影響聯合利華中國市場表現的關鍵原因。
去年，聯合利華宣布，作為公司兩位聯席董事長之一的法國人帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)成為單獨負責的首席執行官，負責公司日常管理，由此開始了“一個聯合利華行動”：即總部取消了傳統的聯席主席制度，由全球CEO一人全權掌管經營，三大業務板塊(日化、食品、冰淇淋)統一管理。新CEO上任后，圍繞“增長之路”的全球戰略，聯合利華提出了“思考全球化、行動本土化”的全球營銷新理念——思考全球化，就是要從全世界角度出發，尋覓相似需求的市場，通過技術、品牌、管理經驗在全球的運用，獲得規模經濟、范圍經濟所帶來的種種實惠；行動本土化，就是要尊重與適應各國的市場環境，根據不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的特殊消費者的特異需求。
“一個聯合利華行動”在中國引發的動蕩還未平息，公司的管理體制、銷售渠道都在調整之中，一切都在期待之中。
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