TCL突圍

http://whmsebhyy.com 2006年04月27日 10:23 《中國企業(yè)家》雜志

　　李東生如何在挫折失敗中找回自我，他能否帶領(lǐng)TCL走出國際化并購造成的內(nèi)憂外困

　　采訪/本刊記者申音何斌

　　文/本刊記者申音

　　2004年8月-2006年1月，一位企業(yè)領(lǐng)袖生命中最漫長殘酷的18個(gè)月。

　　李東生的心情從激動(dòng)到煎熬再至冷靜。這18個(gè)月對(duì)于他及他執(zhí)掌的TCL集團(tuán)(000100)是一段不折不扣的黑暗歲月。他一手主導(dǎo)的兩起海外并購在歷經(jīng)1年半后仍未見到贏利的曙光，產(chǎn)業(yè)升級(jí)打亂了彩電業(yè)務(wù)的整合節(jié)奏，手機(jī)國內(nèi)市場(chǎng)幾乎淪陷，曾經(jīng)的得力干將出走，這個(gè)49歲的男人在本命年時(shí)遇到了一道差點(diǎn)邁不過去的坎。

　　消費(fèi)電子是一個(gè)只有硬漢才能從事的產(chǎn)業(yè)，國際化是一個(gè)只有硬漢才敢嘗試的冒險(xiǎn)。

　　1993年，索尼(Sony)公布了其歷史上第一份稅前虧損2.07億美元，負(fù)債130億美元的年報(bào)。6個(gè)月后，索尼創(chuàng)始人之一、董事長盛田昭夫因?yàn)橥蝗恢酗L(fēng)得腦溢血而癱瘓。索尼總裁大賀典雄不得不獨(dú)自挺過其職業(yè)生涯中最黑暗、孤獨(dú)的時(shí)期……

　　1997年，在亞洲金融危機(jī)的打擊下，三星集團(tuán)(Samsung)的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)366%，170億美元的債務(wù)包袱讓這個(gè)韓國巨人瀕臨破產(chǎn)。社長李健熙出售了危機(jī)之前集團(tuán)最大的投資——三星汽車，8.4萬員工中1/3被裁員，人們不會(huì)忘記他著名的口號(hào)：“除了妻兒，一切都要變”。

　　2000年底，宏(Acer)在美國市場(chǎng)鎩羽而歸，

半導(dǎo)體和網(wǎng)絡(luò)兩大次集團(tuán)巨虧，施振榮在“一次再造”后8年，又從頭開始“二次再造”，一舉清理41億元新臺(tái)幣的壞賬。

　　2006年初，李東生重溫毛澤東的《論持久戰(zhàn)》，告誡員工，“只有戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，才是爭取最后勝利的惟一途徑”。他承認(rèn)，TCL完成國際化的時(shí)間還需要十年甚至更長時(shí)間。

　　但是，“持久戰(zhàn)”只是一個(gè)籠統(tǒng)的概念。在此戰(zhàn)略之下，TCL還必須給出具體、明確的路徑與武器，以拯救自己。

　　李東生和TCL還在孤獨(dú)地奔跑。無人知道這段路程終點(diǎn)的答案——他會(huì)成為先驅(qū)還是先烈？我們只能說，如果以歷史的長視野來觀察，李東生的努力層面已經(jīng)超越了他同時(shí)代的絕大多數(shù)企業(yè)家。

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