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本報記者 幸瑋 發自北京
拋開咨詢公司，由董事長親自制定整個推進流程和制度、親自編制項目文件帶領員工學習、摸索并推進六西格瑪管理，隆力奇恐怕是第一家。
由于業務鏈條很長，包括如化妝品、家用洗滌品、保健品、酒類、皮革制品、家具六
個系列，這家以寶潔為學習對象的公司，依賴成本優勢和對渠道的熟悉，在2005年隆力奇集團銷量相比2004年增長了40%之后，公司龐大的業務系統的產品銷售及開發、采購、計劃、生產、儲運等各個環節業務量進一步增加，
對于越來越龐大的業務鏈，這家國內最大的日化產品集團迫切需要實施內控管理，自2004年開始，隆力奇董事長徐之偉將在內部實施六西格瑪管理提上日程。
“在生產成本上，GE通過五年的六西格瑪，降了12個點的成本，提高了12%的盈利能力。”根據隆力奇的實際情況，徐之偉給公司設定的戰略目標是，通過內部六西格瑪管理，降低5%的生產成本。
2006年，除了和投資商談判以外，徐之偉做出決定，在六西格瑪項目上投入資金人民幣500萬元，他預計項目成功之后將節約5000萬元成本。
插位哲學
因為時局變化等原因，徐之偉的父親攜家眷回常熟老家種地，這一決定讓隆力奇誕生在江蘇常熟市，并且逐漸壯大成為資產規模人民幣10億元的民營企業。
“我是個農民，一看就知道，但我懂得如何插位。”1953年出生、今年53歲的徐之偉說。徐之偉出自農村，在解放后，徐的家庭經歷了從家底殷實到“無產階級”的轉變，經歷生活中的種種變數后，父母從小灌輸給他的踏實學藝、靠手藝吃飯的思想，在徐之偉腦中根深蒂固。
徐之偉表示，他把實施六西格瑪項目看成是生產和規模上的“插位”，“通過插位來提高自己、擴大公司能力”。
最初徐之偉從一家咨詢公司聘請一位咨詢員，負責給隆力奇的六西格瑪管理制定一個大致框架，但三個月過去后，仍然沒有音訊。徐之偉一家都是手藝人，縫紉、漆工、木工俱全，徐之偉是木工出身，在做工之前都會有一張圖紙，再去操作，因為遲遲不見結果，情急之下徐之偉說，“如果你有理論，給我圖紙，我來操作；如果你會，制作了圖紙，你來做我參與，我需要的是有實操性的標準和流程。”
當天下午徐之偉接到對方的辭職信，后來徐之偉再沒有聘請“高僧”來為自己的寺廟“祈雨”，他決定由自己來制定六西格瑪規劃，2006年4月，徐之偉一手制定的方案開始正式實施。
由于放棄使用“外腦”，徐之偉搜集了不少管理類的書籍，包括韋爾奇的六西格瑪理論，從里邊摸索方法，通過交易過程與生產環節，不斷地根據書中介紹的內容來評估項目。
管理上的插位表現在，按照韋爾奇的方法，一家給隆力奇提供原料的叫做道康寧的國際公司，里邊的一位負責人曾在GE有過五年的管理經驗，徐之偉抓住這一機會詢問了對方的做法。
同時，徐之偉還請來哈佛讀過MBA的總裁、也是時代華納的一名董事來給他講課，時間兩年，每年五天，學費十萬，等于一天二萬元。“我從他身上也學到很多東西，在商界的做人方法，處理問題的方式以及與客戶合作的方法，他教了我很多東西。”
2002年，徐之偉報考復旦大學的EMBA，用一年多時間去不斷地提高，來適應這個競爭，“這也算是一個插位，自身尋找空間。”
降低5%生產成本
今年春節，徐之偉從大年初四就開始上班，首先對一個35個人制作250件產品的車間，開始實施六西格瑪，根據六西格瑪的方法對每一個工序進行設計。到初六晚上，通過3天的改革，可以達到27個人生產350件產品，截至4月初，徐之偉去評估分析成果時，已經提高到21個人便可生產450件產品。
接下來，隆力奇的六西格瑪實施將從培訓、項目實施、制度體系化和宣傳四個方面來展開新的推進。
按照慣例，從項目級別來看，在國外每個項目的回報是15萬美元，這是項目衡量的標準；而在國內，一個企業在2年內，六西格瑪投入與產出比在10倍到30倍之間；一個成功的顧問公司可以在2年到3年之內幫助企業把六西格瑪體系建立起來，培養出自己的黑帶，顧問公司可以離開這個企業，后兩者用于系統項目的衡量GE通過實施六西格瑪。
在實施六西格瑪的過程中，隆力奇在內部報刊上開辟六西格瑪專欄，宣傳六西格瑪文化、理念、項目。目前，隆力奇每一個部門都制定了適合各部門的管理制度，包括公共的和專項的，如工作流程管理、項目管理、ERP和DRP管理、六西格瑪管理、6S(增加“安全”)現場管理等等。
推行任何一個管理系統，根據其特征可劃歸為四個階段：導入期、加速期、成長期和成熟期。從其他公司的經驗來看，推行六西格瑪，從導入期到成熟期大約需要三到五年時間，而隆力奇從前期制定框架到現在，剛剛步入導入期，還有很長的路要走。
在推行當中，如何形成六西格瑪最重要的對人的激勵機制、打消部門本位主義、讓員工從心理上認同，而不是受行政壓力被迫接受新概念，成為隆力奇實施六西格瑪的關鍵。此前，在民營企業實施主西格瑪的風潮中，往往效果甚微。
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