重飛小天鵝

　　文/劉承波

　　經歷了2002年的巨額虧損和2004年的成功改制之后，小天鵝又展翅高飛起來，重新回到了在我國洗衣機行業獨占鰲頭的地位，而且國際聲譽日漲，對外合作一路凱歌。

　　小天鵝集團在改制前是一家標準的國有企業，也帶有很多國企病，特別是一快就亂，

一亂就死。與其同行業的國企，如今難覓蹤跡，大概是因其所致。小天鵝也快過，也亂過，最后不僅沒有死去，還獲得了新的發展，這不能不說是一大奇跡。

　　在國退民進的浪潮中，很多國有品牌企業特別是上市公司被民營企業控股后，便成為民營企業造“系”征程上一個圈錢的工具，民營企業系一旦因資金鏈斷裂而崩塌，這些品牌企業便遭到滅頂之災。小天鵝有著同樣的經歷，但結果卻截然相反，這不能不說又是一大奇跡。

　　高速發展，疾病纏身

　　坐落于江蘇省無錫市惠山山麓的小天鵝公司，由無錫陶瓷廠和無錫第二機床電器廠合并而成，是國內第一個生產洗衣機的公司，1979年就開始上全自動洗衣機項目。由于既沒有技術又沒有資金，憑著一腔熱情，在當地政府的組織下實施洗衣機大會戰，根本沒有掌握全自動洗衣機的生產要領，洗衣機一直在低水平上重復，企業處于十分困難的局面，四處借錢度日，債主逼債上門，他們就拆東墻補西墻。

　　1987年，在當地政府的支持下，小天鵝終于找到了一條發展的突破口——走引進的道路，向中國環球租賃公司申請以租賃的方式引進日本松下全自動洗衣機專用設備和技術軟件。洗衣機是生產出來了，但是市場銷售卻不暢，產品在倉庫里積壓嚴重，月資金回籠僅100萬元左右，連最簡單的再生產都難以為繼。廠長、書記換了一茬又一茬，都無濟于事。到1989年，企業虧損近200萬元，小天鵝已經處于崩潰的邊緣。

　　1989年初，無錫市政府決定派朱德坤就任廠長。小天鵝的老職工都清楚地記得，朱德坤是1989年大年初二拎著鋪蓋到小天鵝報到的，他發誓：不改變工廠的虧損局面，絕不回家�。≡诩ち叶�痛苦的探討后，小天鵝領導班子達成共識：市場是企業的第一線！他們在全廠反復宣傳講解這樣的理念：“只有市場活，企業才能活；市場可以沒有這個企業，但企業不能沒有市場�！毙√禊Z從此以自己的方式開始了自救運動。

　　朱德坤上任后采取的重要措施，就是“全員市場化”，尤其是把優秀的、有培養前途的年輕干部推向市場。當年企業60%的職工都上過市場，100%的干部都上過市場，站柜臺、跑供銷。整個企業的資源配置、人才選用、產品開發與生產也緊密圍繞著市場來運行。正是在這種摔打中，小天鵝洗衣機奪得了一塊又一塊市場份額。就是從1989年開始，市場逐步接受了小天鵝，當年銷售量突破了3萬臺，還開始大批量出口泰國。1990年銷量就達到了6萬臺，比1989年翻了一番，公司發展逐步駛入了良性循環軌道。1993年小天鵝開始進行股份制運作，1997年公司股票在深交所順利上市，募集到12億元資金。從此，小天鵝步入高速發展的道路。

　　為了解決戰略瓶頸，保證企業健康運行，小天鵝多次借用外腦把脈，確定企業的發展方向。1997年，當時小天鵝年利潤已逾億元，如日中天。對于如何加快發展，有人提出“辦最大最好的洗衣機廠”。小天鵝重金請來江蘇省計經委、省社科院、南京大學、南京工學院的專家學者聯合組成戰略決策咨詢組把脈，最終將發展目標修訂為“建最好的洗衣機廠”。

　　1999年8月，小天鵝又花400萬元巨資，請國際著名企業咨詢公司——美國科爾尼公司為自己“診脈”，規劃“十五”發展藍圖。幾十名外國專家潛心調查研究數月，融匯世界經濟風云，向小天鵝亮出“錦囊”：在堅持以“洗”為中心的前提下，產品開發向白色家電延伸。

　　到2000年，小天鵝銷售洗衣機286萬臺，擁有全國洗衣機市場23%的占有率，擁有世界洗衣機市場5%的占有率。到2002年，小天鵝生產的產品從單一的洗衣機擴展到了洗碗機、商用洗衣機、空調等，還在馬來西亞、印尼、阿根廷建立了海外工廠。

　　隨著小天鵝的高速發展，大企業病也隨即而生。由于中國商業企業的改革相對滯后，于是工業企業為了把產品銷售出去，廠家只得被迫將銷售前移。在小天鵝鼎盛時期，為了快速搶占市場，僅股份公司就在全國各地設立了多達27個具有獨立法人資格的經營部，其下設機構更是數不勝數。過分注重銷售，片面迎合最佳客戶的需求，把投資集中到能帶來最誘人利潤的銷售領域，而管理失控，隨之而來的是各地經營部權力過大，機構、人員魚龍混雜，市場秩序極度混亂，竄貨、低價傾銷所造成的損失必須花比銷售額多幾倍的代價才能消除，很多營銷員已經與經銷商結成了不正常的利益共同體，甚至一些經銷商很多有損企業利益的行為也都是在業務員默認或授意之下而為的。

　　洗衣機的銷售量持續、快速增長，但是利潤卻日益下滑。2002年，小天鵝雙缸洗衣機的價格每臺約下降了65元；而與此同時，洗衣機用鋼板和塑料的價格每臺卻上漲了約45元。一升一降，每臺洗衣機大約有110元的利潤蒸發。2002年，小天鵝生產全自動洗衣機和雙缸洗衣機各100萬臺。如此計算下來，僅雙缸洗衣機一項，就有約1.1億元的利潤損失。同時，以“洗”為中心的一些投資項目也未能實現預期目標。因為定位上的失誤，小天鵝投資的洗碗機項目，2001年、2002年兩年虧損近1億元。

　　小天鵝集團副總裁徐源說，企業要花巨大的代價去防范本身的經營風險，還要防止由于中國商業改革滯后于工業改革而帶來的商家本身不規范所造成的經營風險。由于在高速發展的同時忽視了網點的基礎建設，小天鵝早早就埋下了毀滅的種子：貨款回收率低，呆壞賬嚴重，資金鏈面臨斷裂……企業陷入了盲目發展、高投入低回報的困境。

　　尋找差距，瘦身待嫁

　　對于在發展中出現如此多的問題，小天鵝管理層反思其中的客觀原因：其一就是小天鵝轉型期業務轉型了，但是管理沒有隨之轉型；其二就是小天鵝經營者面對的環境、產品等競爭已經超出自己能力所能自主應付的范圍；其三就是行業競爭對手的快速變革，打亂了小天鵝原有的發展節奏。管理層及時發現了問題，并能夠迅速找到小天鵝在長期運行中形成的惰性視角所無法看到的、隨時有可能致小天鵝于死地的“盲區”。

　　經過20多年的發展，中國的家電市場已經發生了根本性的變化。隨著國門的大開，有著幾十年甚至近百年歷史的國外家電巨頭大舉進入中國，或獨資，或合資，他們超前的技術、過硬的質量、規范的管理和貼心的售后服務，贏得了大批國內消費者。中國家電企業在經營管理模式、管理經驗、管理手段、管理人才等方面全面面臨挑戰。據統計，1990年國內最大的52家家電企業中，到2000年已經消失了30家；1997年全國最大的25家洗衣機制造商中的15家，2000年要么不存在，要么銷售額極小；1990年收入最高的20家洗衣機制造商中，2000年有12家已經不能獨立完整地生存了。

　　小天鵝的銷售額每年都以兩位數的速度增長，但成本卻居高不下，直接導致了企業效益的逐步下滑。這一方面是因為市場格局發生了變化，競爭加劇所致，另一方面，小天鵝內部營銷管理上的粗放也是一個重要的因素。1999年底，小天鵝開始采用SAP管理軟件等現代化的管理手段完善基礎管理。2001年開始徹底進行了營銷模式的調整，整合下屬公司資源，進行了采購、營銷、國際貿易三大整合。2002年，小天鵝著手專項營銷整合，內部三家銷售、服務性公司全部歇業，關閉營銷公司各地經營部及下屬銷售經營部，然后逐個進行清算和財務預審，并最終予以注銷。對歷史遺留的一些問題計提了大量壞賬準備，而其洗碗機公司2002年的凈資產已為負數，母公司為其貸款提供的擔保等在這次也全部計提損失。由于賬務清理、計提減值準備等原因，導致2002年主業發展良好和盈利的情況下公司出現了4.18億元的巨額虧損。

　　通過營銷整合，優化資源，優勢共享，小天鵝營銷網絡形成了33個省級銷售中心，168個地市級辦事處，3400多個經銷網點，1500多個服務網點。最為重要的是，收回了所有銷售中心和辦事處的財權和倉庫管理權。這些辦事處將不具法人資格，沒有開票權，財務人員也由總部直接委派。整合后，所有企業公關、品牌傳播、市場推廣、產品宣傳都統一歸屬到營銷公司。小天鵝營銷人員精簡了1000多人，減少辦事處300多個。據測算，2002年在提高營銷質量的前提下，營銷成本降低了6000多萬元。

　　“小天鵝十多年來一直保持高速增長，突然曝出虧損，并不意外，虧損、盈利一直是產業界、證券界永恒的主題，這是企業在成長中的陣痛。小天鵝在競爭激烈的市場中出現虧損，和康佳、科龍、輕騎年報巨虧相比，并不奇怪。但經歷了這個陣痛后，小天鵝從此告別了原有的模式。”徐源說。為了不至于過于影響其品牌，小天鵝動用了企業的公積金和公益金填補了虧損缺口。盡管這樣，作為小天鵝集團控股的上市公司——小天鵝股份(000418.SZ)，還是被戴上了ST的帽子。

　　雖然多年的盈利積累已使小天鵝具有較強的抗風險能力，巨額虧損并未傷及筋骨，但小天鵝堅守多年的、“以洗為主，同心多元化”的發展戰略卻開始受到了質疑�！斑^去的路不一定很正確，同心多元化有一定局限性。”反思之余，小天鵝修訂了發展戰略：跳出主業，構筑家電、機械、零部件、外貿四大產業板塊。

　　尷尬的處境逼迫小天鵝尋找突圍的辦法。2003年初朱德坤獲悉，號稱中國機床行業“十八羅漢”之一的無錫開源機床集團公司準備改制，但缺少資金。在無錫市政府的支持下，當年底，小天鵝正式入主開源機床，成為第一大股東，擁有45%的股權。

　　兩個月后，又是在無錫市政府的幫助下，小天鵝不花一分一文，將無錫市最大、效益最好的外貿企業——新中潤國際集團收入囊中。除了重組開源機床和新中潤外，小天鵝集團還先后收購、兼并了興源、宏廣、華洋等3家零配件企業，以及寧波新樂、荊州冷柜、荊州三金洗衣機等3家整機企業。

　　作為無錫市屬控股的國有獨資企業，小天鵝集團也被產權不清、出資人缺位等體制問題長期困擾。在進行低成本擴張的同時，小天鵝越來越感覺國有機制是企業前進中的一個瓶頸。

　　在小天鵝集團內部，也曾經嘗試自下而上地從子公司、控股公司進行產權改制。據徐源介紹，小天鵝相繼在中央空調、家電公司、三金電器、新樂電器、開源集團、三江電機推行了MBO。這些企業在進行轉制以后，在經營上都有了很大的起色。小天鵝集團受到鼓舞，準備推行MBO，實現整體轉制。但事實上，對于小天鵝集團這么一個國有大型企業，存在的政策限制，導致小天鵝MBO計劃的終止。

　　徐源說，搞MBO有利于管理層實現個人價值，但如果企業不斷做大做強，管理層利益也能得到很好的體現。決定不搞MBO，走股權多元化的道路，在小天鵝高層形成了共識。無錫市政府也希望建立多元化投資體制，建立現代企業制度，進行國有股退出的嘗試。江蘇省委書記李源潮視察企業時，對小天鵝集團轉制的想法表示了首肯。

　　選定東家，成功突圍

　　引進民營資本參與并購重組，小天鵝集團希望能夠立足高起點，探索采用國外先進的市場化運作理念、方式和手段，形成經營特色；立足于體制和管理創新，建立現代企業制度，增強企業核心競爭力；立足于整體搞活國有經濟，為推進無錫國有經濟戰略性調整，深化國有企業改革多做貢獻。

　　小天鵝意欲改制的消息公開后，一大批中外投資者紛紛找上門來要求合作。經過多方面、多層次的洽談，小天鵝將重點放在了格林柯爾和南京斯威特集團。格林柯爾的顧雛軍有海外背景，又有制冷技術，對于小天鵝二次創業的同心多元化戰略及小天鵝的國際化戰略也大有益處。但是，小天鵝擔心自己有可能成為他們的一個子品牌；他們也擔心小天鵝關鍵員工的命運可能也會類似于科龍原董事長徐鐵峰及技術總監黃小池那樣黯然出局。對于格林柯爾收購兼并沒有停息的步伐，他們心里也打著鼓：“格林柯爾的收購速度太快了，內部管理會不會跟不上？” 同時，小天鵝也了解到斯威特在重組前兩家上市公司時，真的就沒有換過管理層。

　　經過綜合考慮，小天鵝最后選定了斯威特，并于2003年7月簽訂了股權轉讓協議。2004年2月，國資委正式批準斯威特收購小天鵝集團65%的國有股權(當年11月，斯威特增持到87%)。對于如何選定斯威特，徐源表示主要是基于三個方面的考慮：一是因為斯威特沒有一個很響的品牌，斯威特想利用“小天鵝”這一品牌做大實業。同格林科爾比較，格林科爾采用多品牌戰略，而小天鵝是專一品牌，在這一點上，小天鵝和斯威特有共同之處。另外，小天鵝與格林柯爾屬同一產業，與斯威特屬不同產業，在綜合比較產業發展潛力以后，選擇了斯威特作為合作對象；二是和斯威特進行合作，可以實現IT和家電傳統產業的有機整合。斯威特每年能競爭到10%的863項目。如果小天鵝原有產業能和這些項目嫁接，實現嫁接產品信息化，就能為企業省下成本。另外，如果斯威特能將現有IT產品中在外面加工部分，利用小天鵝現有設備制造生產這些產品，對小天鵝產能的進一步發揮將大有裨益；三是和斯威特合作，注入小天鵝集團新的產業，就不用擔心員工下崗問題。

　　而對于斯威特入主小天鵝集團的出發點，嚴曉群表示，一是憑藉“小天鵝”品牌進入消費品領域；二是看重并整合小天鵝集團強大的制造能力，完善產業鏈。與此戰略相呼應，在斯威特入主小天鵝之后，小天鵝高管層也發生了相應的調整。最明顯的變化，是朱德坤不再擔任小天鵝股份公司董事長一職，但繼續留任集團董事長。此番人事上的變動曾經引起了外界的各種猜測。但是斯威特入主后，真正派入小天鵝的只有兩位高管，其中李石生就任小天鵝股份公司董事長(后兼任小天鵝集團常務副總裁、黨委書記)，兌現了嚴曉群入主前的承諾：三變(即管理體制變、企業文化變和激勵機制變)，三不變(即小天鵝的品牌不變、注冊地不變、人員基本不變)，小天鵝集團員工改制前的種種顧慮從此煙消云散。但是干好干壞卻完全不一樣。2004年，小天鵝新品迭出，其中一款“水魔方”洗衣機，因解決了波輪式洗衣機纏繞衣物的世界性難題，一上市便深受用戶歡迎，成為小天鵝主要利潤增長點。小天鵝技術人員的收入也因此普遍比2003年翻了一番。斯威特入主小天鵝后，實施“以增收節支、扭虧為盈”為主要內容的“業績提升”計劃，通過嚴格執行財務預決算制度，各項費用得到了有效控制。不到一年的時間，小天鵝股份以3500多萬元的利潤成功摘去ST之帽。斯威特特別強調以效益為中心，并規定凡是虧損的子公司，總經理要主動提出辭職。2005年初，因年度考核不合格，小天鵝下屬35個子公司中，就有精密鑄造等4個子公司的9位高管和營銷公司的13個片區經理被調整。

　　在苦練內功的同時，小天鵝抓住極好的國際業務發展機遇，與多家國外著名家電公司的深入合作進展順利。小天鵝改制還不到半年，世界五百強中的五六家家電企業紛紛與小天鵝結盟。斯威特入主前，小天鵝已與西門子、松下、東芝建立了洗衣機和冰箱合資企業，斯威特入主后，小天鵝又與GE、日立、伊萊克斯等國際巨頭建立了戰略聯盟，特別是與GE聯合設計的全球最先進技術的洗衣機，作為唯一一個洗滌新產品在美國最大的家電展上一登臺亮相，就受到業界和消費者的熱捧，為小天鵝洗衣機進入美國高端市場洞開了大門。此后，這款售價高達1000美元的洗衣機在美國市場一路凱歌，還得到美國政府每臺70—100美元的補貼。

　　小天鵝2001年投資的洗碗機項目，因市場定位失誤，曾給企業帶來上億元巨額虧損，成為小天鵝沉重負擔。斯威特入主后，決定借船出海，通過引進外資啟動生產，盤活資產。李石生、歐式裕、柴新建等小天鵝高管曾分別前往意大利，邀請歐洲第二大家電制造商意黛喜公司(原名“梅洛尼公司”)前往無錫投資。意黛喜也先后5次派人到小天鵝洗碗機公司進行考察評估。2005年3月3日，總投資1800萬美元的中意合資企業——無錫意黛喜家用電器有限公司掛牌，當年底正式投產，產品全部由意方海外包銷。停滯了近3年的洗碗機項目，終于成功地運轉了起來。

　　順利走出大股東，資金鏈斷裂危機陰影

　　對于迅速構建起來的民營企業系，一旦資金鏈斷裂，其收購來的上市公司往往立即與之劃清界限，或投奔他主，或自成一體，這無疑加劇了民營企業系崩塌的速度。2005年下半年，斯威特面臨窘境，但此幕卻并沒有在斯威特和小天鵝之間發生。

　　2005年11月，斯威特集團就曝出挪用其控股的上市公司——

　　為了順利渡過難關，斯威特集團確實想出了很多變現的辦法，包括出售其間接持有中國紡機(600610.SH)股權的南京口岸進出口有限公司等。小天鵝是斯威特集團掌控的最優質的資產之一，為了解套，斯威特很可能變賣小天鵝股權？市場上的這種猜疑并沒有變成現實。徐源說，一方面，小天鵝是一個很規范的上市公司，3名海外董事不可能允許企業違規操作；另一方面，這也是朱德坤和嚴曉群之間相互信任的結果，他們之間互相認同對方的人格和理念，也互相信任對方妥善地化解危機和穩定企業的能力。正是有了經營和管理上的穩定，一些跨國公司才會大膽地投入和小天鵝合資、合作、結盟；其三，小天鵝是斯威特打造白色家電航母的一顆重要的棋子，斯威特怎么會輕言放棄？多方因素的綜合作用，小天鵝順利地走出了大股東資金鏈斷裂危機的陰影。