成功的共同模式：創(chuàng)造并占領(lǐng)藍(lán)海

　　在開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性背后存在著若干推動(dòng)力量。日益加速的技術(shù)進(jìn)步顯著地提高了產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率，使廠商大規(guī)模提供產(chǎn)品和服務(wù)成為可能。這就導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)數(shù)量的增加，以及供大于求情況出現(xiàn)。全球化趨勢(shì)使情況進(jìn)一步復(fù)雜化。隨著國(guó)家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘的消除，以及產(chǎn)品與價(jià)格的信息在全球范圍內(nèi)快速傳遞，封閉的市場(chǎng)與對(duì)壟斷的庇護(hù)逐步消失。在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的同時(shí)，供給在持續(xù)上升，但是沒(méi)有清晰的證據(jù)表明全球范圍內(nèi)的需求在上升，而且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，許多發(fā)達(dá)國(guó)家的人口數(shù)量在下降。

　　以上情況加快了產(chǎn)品與服務(wù)的流通，使得價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)空間不斷收窄。最近關(guān)于若干美國(guó)行業(yè)品牌的研究證實(shí)了這一趨勢(shì)。研究顯示，就主要產(chǎn)品和服務(wù)種類而言，品牌在總體上變得更加趨同，公眾在選擇時(shí)更加注重價(jià)格因素。人們不再象過(guò)去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳潔士促銷，他們也不再非堅(jiān)持用高露潔牙膏，反之亦然。在過(guò)度擁擠的行業(yè)內(nèi)，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)高漲或蕭條期，細(xì)分品牌都變得愈加困難。

　　所有這些情況顯示，20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。隨著紅海競(jìng)爭(zhēng)變得日益殘酷，管理者必須改變當(dāng)前千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋式的習(xí)慣模式，向藍(lán)海轉(zhuǎn)型。

　　從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動(dòng)

　　我們可以重溫《追求卓越》以及《持久生存》�！蹲非笞吭健愤@部暢銷書出版于20年前。然而，在該書出版的兩年內(nèi)，該書所調(diào)查的諸多企業(yè)就已經(jīng)湮沒(méi)無(wú)聞：包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用數(shù)碼(Data General)、Fluor、國(guó)民半導(dǎo)體(National Semiconductor)等。正如《先進(jìn)管理》所記載的，在該書出版的5年內(nèi)，該書所列出的樣板企業(yè)中，有2／3的企業(yè)從行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位上的位置上跌落。

　　《持久生存》一書步前書的后塵。該書指出，“有遠(yuǎn)見企業(yè)的良好習(xí)慣”有助于企業(yè)在長(zhǎng)期保持卓越績(jī)效。為避免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究范圍擴(kuò)大到企業(yè)的整個(gè)生存期間，其研究對(duì)象僅限于生存40年以上的企業(yè)�！冻志蒙�存》同樣成為暢銷書。

　　但是問(wèn)題再次出現(xiàn)。根據(jù)最近的檢驗(yàn)，《持久生存》所推崇的一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)的低效率逐步曝光。正如最近的《創(chuàng)造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業(yè)的絕大部分成功來(lái)源于整個(gè)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)而非單個(gè)企業(yè)自身的績(jī)效。例如，惠普符合《持久生存》所提出的長(zhǎng)期征服市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在惠普征服市場(chǎng)的時(shí)期，整個(gè)計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)整體景氣良好。更進(jìn)一步看，惠普甚至并未成為行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝者。通過(guò)該事實(shí)及其他實(shí)例，《創(chuàng)造性破壞》質(zhì)疑是否存在能持續(xù)征服市場(chǎng)的所謂“有遠(yuǎn)見”的企業(yè)。此外，我們都目睹了日本企業(yè)從20世紀(jì)70年代后期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰(zhàn)略到績(jī)效停滯乃至滑坡的過(guò)程。

　　如果可持續(xù)的高績(jī)效企業(yè)根本不存在，或者一家企業(yè)在某個(gè)階段輝煌而在另一時(shí)期判斷失誤，則該企業(yè)不宜作為探尋高績(jī)效根源和藍(lán)海拓展的基本分析單位。

　　歷史同樣證明，在某個(gè)行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定時(shí)，該行業(yè)將穩(wěn)步擴(kuò)張；單個(gè)市場(chǎng)參與者可以設(shè)定規(guī)則和邊界。企業(yè)不必在給定的市場(chǎng)空間內(nèi)殘酷競(jìng)爭(zhēng)；太陽(yáng)馬戲團(tuán)在娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)拓展了一個(gè)新市場(chǎng)空間，并因此獲得了強(qiáng)勁的、盈利性的增長(zhǎng)。這表明，行業(yè)也不宜作為研究盈利性增長(zhǎng)的基本分析單位。

　　我們的研究證明，戰(zhàn)略行動(dòng)，而非企業(yè)或行業(yè)，才是解釋藍(lán)海拓展和可持續(xù)的高績(jī)效的基本分析單位。一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)包括一組市場(chǎng)拓展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普并購(gòu)而不再是一家獨(dú)立企業(yè)，不少人因此可能認(rèn)為該企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不成功，然而這并不影響我們對(duì)康柏拓展服務(wù)器行業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動(dòng)分析。這些戰(zhàn)略行動(dòng)不僅僅是該公司在20世紀(jì)90年代中期強(qiáng)勁恢復(fù)的一部分，也開辟了一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的全新的計(jì)算機(jī)行業(yè)市場(chǎng)空間。

　　我們通過(guò)對(duì)汽車行業(yè)——我們乘什么去工作，計(jì)算機(jī)行業(yè)——我們用什么工作，電影行業(yè)——我們工作之余的娛樂(lè)這美國(guó)三大代表性行業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，不存在永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)或行業(yè)。但是，在那些創(chuàng)造了藍(lán)海領(lǐng)域，并引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入強(qiáng)勁、盈利性增長(zhǎng)新軌跡的戰(zhàn)略行動(dòng)之間，卻似乎存在著顯著的共同點(diǎn)。

　　我們所討論的戰(zhàn)略行動(dòng)——通過(guò)提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造巨大的需求——不僅包含了許多利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)的傳奇，也體現(xiàn)了這些傳奇背后所蘊(yùn)含的思想，而陷在紅海中的那些企業(yè)，錯(cuò)過(guò)了這些思想所帶來(lái)的機(jī)遇。我們研究這些戰(zhàn)略行動(dòng)，目的是為了認(rèn)識(shí)開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域，獲得高速成長(zhǎng)的行為模式。我們分析了1880-2000年間，遍布30多個(gè)行業(yè)的150多家企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)，仔細(xì)觀察了在每個(gè)事件中相關(guān)企業(yè)的行為。我們研究的行業(yè)包括酒店業(yè)、電影業(yè)、

　　無(wú)論是對(duì)某一特定的戰(zhàn)略行動(dòng)，還是在不同的戰(zhàn)略行動(dòng)之間，我們都試圖分別找到藍(lán)海企業(yè)的共同點(diǎn)，以及那些在不算太成功的紅海企業(yè)的共同點(diǎn)。我們同時(shí)也試圖尋找這兩類企業(yè)的不同點(diǎn)。通過(guò)這項(xiàng)工作，我們力圖發(fā)現(xiàn)引致藍(lán)海拓展的共同因素，以及區(qū)分成功的幸存者和沉浮于紅海的失敗者之間的關(guān)鍵性差別。

　　通過(guò)對(duì)30多個(gè)行業(yè)的分析，我們的研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是行業(yè)本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團(tuán)間的差異。在評(píng)估行業(yè)、組織和戰(zhàn)略等變量的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，公司無(wú)論規(guī)模大小，管理者無(wú)論年齡長(zhǎng)幼，產(chǎn)業(yè)無(wú)論朝陽(yáng)夕陽(yáng)，企業(yè)無(wú)論是剛進(jìn)入市場(chǎng)還是已有根基，所有制無(wú)論私營(yíng)國(guó)有，技術(shù)含量無(wú)論高低，注冊(cè)地?zé)o論國(guó)別，都可以創(chuàng)造并占領(lǐng)藍(lán)海。

　　我們的觀察沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)。然而，我們發(fā)現(xiàn)那些貌似各不相同的成功故事背后，都有著一個(gè)共同模式：就是創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)。無(wú)論是哪個(gè)歷史時(shí)期，也無(wú)論哪個(gè)行業(yè)、無(wú)論是福特汽車公司在1908年開發(fā)了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個(gè)性化轎車；無(wú)論美國(guó)有線新聞網(wǎng)(CNN)在1980年實(shí)行的每周7天、每天24小時(shí)實(shí)時(shí)新聞；還是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽(yáng)馬戲團(tuán)，藍(lán)海戰(zhàn)略是這些成功背后的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以發(fā)現(xiàn)其與私營(yíng)企業(yè)的模式類似，即所有制與戰(zhàn)略行動(dòng)也無(wú)關(guān)。