飛利浦如何走出虧損泥潭 百年老公司五年換身段

　　飛利浦之變：一旦環境適應了，人就不愿意變，這是天性。但是在這個時代里，對于企業來說，變才是惟一不變的真理。

　　文·本刊記者 王穎

　　“要么創新，要么落伍”，這是常掛在柯慈雷嘴上的一句話。自從他2001年就任荷蘭

皇家飛利浦電子集團全球CEO以來，已經擁有115年歷史的飛利浦正在經歷著一場前所未有的變革。

　　國外媒體曾經戲謔地說“自上世紀70年代以來，飛利浦轉型故事的版本就像它生產的電動剃須刀品種一樣多，但結果都不盡如人意”，雖然稍有夸張，但也道出飛利浦屢次轉型不成的境況。

　　帶有一半德國血統的荷蘭人柯慈雷上任時，更是遭遇艱難境地：他掌權后，甚至連續七個季度都沒有嘗到盈利的滋味。現在，經過五年的持續變革，飛利浦已經走出虧損泥潭，2005年全球運營利潤達到17.7億歐元，比2004年增長了10%。

　　就在四個月前，一位名叫弗里茨·飛利浦的百歲老人辭世，他正是飛利浦創始人安頓·飛利浦的兒子，他也是最后一位參與過高層管理的飛利浦家族成員。

　　這預示著一個家族式小企業，在上個世紀成為

　　柯慈雷時代

　　毫無名氣、愛講大話、愛冒險，當柯慈雷剛上任時，可以頻頻看到這些負面的評論。柯慈雷能做的，就是以業績說話，這也是惟一能讓外界閉嘴的方法。

　　柯慈雷生長于一個普通的荷蘭家庭中，父親是荷蘭人，母親是德國人。中學時他就讀于一所典型歐洲風格的天主教學校，大學畢業后成績并不優秀的柯慈雷成為一名軍人。

　　后來柯慈雷追隨其父進入飛利浦公司，從一名普通的電氣工程師干起。在面對飛利浦“過于老化、荷蘭化、男性化、技術化”的企業文化時，柯慈雷采取了毫不手軟的改變。

　　原來相對老齡化的管理層被換成了具有國際經驗的年輕精英。柯慈雷從Sun公司挖來了負責公司戰略的約翰·麥克盧爾，雇傭了法國電信公司阿爾卡特的高級主管戈特弗里德·杜迪內，后來又任命意大利電信公司的安德里亞·拉格內第為飛利浦第一位首席營銷官。

　　當然，也有一些做法在柯慈雷這里延續著，那就是：不斷剝離非核心業務。從前兩任的全球CEO丁默和彭世創開始，飛利浦就一直在努力擺脫主業模糊不清、部分核心產品持續盈利能力不高的狀況。

　　早在幾年前，柯慈雷擔任零部件事業部總裁兼首席執行官時，他就是一個出了名的“瘦身專家”，只要是不景氣的業務，他都毫不猶豫地脫手賣掉，哪怕是很有名氣的公司。在他的任內，共有30種左右的非核心業務被出售掉了。

　　柯慈雷身上有一種強硬性格，下屬曾經形容他“語氣堅硬，行事果斷，就像一個陸戰隊隊員”柯慈雷自己也將這一點看成渡過很多難關的主要原因。他說：“遇到難題時，一定要抓住關鍵的問題，得出自己的結論，并且堅定地按你自己的想法去做，不要讓外界的壓力影響你的決策。”

　　“精于心 簡于形”

　　如果說縮短飛利浦的戰線需要的是勇氣，將紛繁的業務整合到一個共同的核心下，需要的就是智慧。

　　柯慈雷清楚地知道，漫長的產品線和主業模糊的品牌形象是飛利浦最大的敵人。2001年，飛利浦就開始實施名為“邁向一個飛利浦”的計劃，旨在簡化公司的組織結構和流程并提高效率。同時，飛利浦將眾多生產部門精編為五個，分別為醫療系統、家庭小電器、消費電子、照明及半導體。

　　但是當原來的13個產品部門縮減為5個部門后，更大的難題出來了：這五個部門是應該各自獨立運作，甚至成立各自的公司？還是應該將他們集中在一個飛利浦的名下？

　　身為當時飛利浦全球前100名管理中惟一的華人，2002年出任中國區總裁的張玥親歷了“精于心、簡于形”理念出爐的整個過程。

　　“荷蘭人特別愛辯論，也正是這種特質使得很多事情越辯越明。”最后得出結論：大型跨國公司的優勢就是提供解決方案，如果只強調單一產品的買賣，就會被淘汰掉。

　　張玥舉了一個例子。醫院是一個大家都不喜歡卻又離不開的地方，如何才能通過改善醫院的環境減少患者的恐懼心理？像做手術時，就牽涉到照明、醫療設備、半導體等方面，“這些正好都是我們的核心業務”，張玥得意地說。

　　2003年，飛利浦把對醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域提供解決方案作為公司發展的重點方向。那么，這些掛著同一個飛利浦牌子的不同業務，他們之間的品牌定位有什么共通之處呢？在一次100經理人的會議上，全新的“精于心、簡于形”的品牌定位終于出爐。

　　“當大家看到廣告片上，一個小孩將盒子打開，旁白說‘科技就應該像打開盒子一樣簡單’，所有的人都全體起立，熱烈鼓掌。”張玥到飛利浦工作20多年，那是以前從沒看過的場面。

　　作為飛利浦的領導者，必須要能接受不同的意見。這一點，也成為柯慈雷上臺后，對管理層最新要求。張玥在跨國公司工作幾十年，他深知通常的交流方式是各自為政，你說你的、我做我的。

　　每一年，飛利浦前100名的管理者都會聚一兩次，討論飛利浦發展的策略。最近一次是3月在印度，“每一次你都能感覺到討論方式和氣氛的變化”，張玥說原來的思維方式在飛利浦正在被改變。

　　不得不改變了

　　以技術創新著稱的公司，往往都會陷入對技術的迷戀和對市場的淡漠之中。

　　1891年，當飛利浦兄弟創建公司的時候，他們主要目的只是“制造白熾燈和其他電器產品”。在弗里茨主持飛利浦的幾十年時間中，飛利浦精彩的新產品和新概念不斷涌現，它不僅確立了其在業界的技術強勢地位，而且開始成為一家全球性的大公司。

　　幾十年培養起來的技術實力，讓飛利浦確立起自己在業界的技術強勢地位，但是，這種技術驅動型的成長方式也讓市場開始拋棄飛利浦。

　　1990年，飛利浦站到了破產的邊緣。2000年前后，飛利浦兩年多連續虧損。柯慈雷親眼看到了飛利浦曾經錯過的商業機會：1985—1999年，在歷史上最大的技術浪潮中，飛利浦的年度收入卻基本上處于停滯狀態。

　　飛利浦已經到了不得不改變的時候了。這個任務交給了柯慈雷。

　　營銷在飛利浦內部開始受到前所未有的重視。各事業部在向董事會遞交月度報告時，必須匯報營銷、廣告和對外關系方面的情況。飛利浦還成立了營銷培訓學校。全球首席營銷官芮安卓宣稱，今后只有在營銷方面有堅實背景的員工才可能被提升到高級管理層。這在以前的飛利浦是無法想象的。已經成為飛利浦全球第二大市場的中國，也首次設立了區域性的首席營銷官。

　　在中國區總裁張玥看來，技術和市場就像一個鐘擺的兩邊，“在移動的過程中，既了解技術又熟悉市場是最佳狀態”，最重要的是，飛利浦的產品要由過去注重于功能的先進性，轉變為關注消費者對新產品“簡單易用”的需求。

　　柯慈雷上任后，就曾幾次公開地說，他最討厭飛利浦員工做的事情就是整日沉浸在公司內部會議之中，討論怎樣給烤箱增加某些令人驚奇的新特征。

　　張玥告訴我們，心臟停止跳動，只要在3分鐘內啟用心顫器，80%的病人可以救活。但在發達國家，平均從一個人發病到救護車到達他家需要9分鐘。

　　2005年，飛利浦就推出了可攜式心顫器，不用看說明書，一打開就全程有聲控提示，只要是5歲以上的人就可以用。“打開盒子，就可以看到一把剪刀，是為了快速剪開患者衣服用的。”

　　張玥說，這正是以市場為驅動的核心——科技本身的復雜性藏在里面，讓客戶接觸到的產品越簡單越好。

　　讓中國變得更重要

　　作為一名跨國公司的職業經理人，獲得總部的信任、為本地市場贏得更多的資源，同樣是張玥最為關注的。

　　與其他的經理人相比，張玥擁有自己的獨特優勢：他與全球CEO柯慈雷早在15年前就認識，還曾經做過同事。

　　那時候，張玥任臺灣顯示器件部亞太區老總，柯慈雷是這個部門歐洲的老總，接著柯慈雷升任為張玥的直接上司。后來柯慈雷還調到臺灣任總裁兼元器件部的總裁(顯示器件部是元器件部下面的部門)。

　　在臺灣這段時間，給了柯慈雷很大的歷練，他對于如何利用個人的影響力，把一個地區的整體業務發展起來，有自己深刻的認識。另外，他對于亞洲人的行為方式也有所了解，這讓張玥在以后的溝通中免去了不少障礙。

　　“荷蘭人一般說話都很沖”，張玥和柯慈雷在很多方面曾經激烈地討論，“時間長了，留下來的肯定就是信任。”這一點，也為張玥贏得了相對較多的空間。因為在一些事情的判斷上，即使柯慈雷不同意，但由于這種信任，他也必須去相信張玥作出的決策。

　　張玥至今還記得2002年，他履新后第一次單槍匹馬去總部匯報工作的情景，那些董事會的委員們，看似漫不經心的肢體語言，讓張玥很不舒服。

　　事后，柯慈雷對張玥說：“你要把一個地區的信息傳達到總部，這得花時間。而且你現在是在荷蘭談中國，震撼力不一樣。你要不要考慮咱們到中國去看中國？”

　　張玥立刻欣然同意。就這樣，促成了2003年，飛利浦的全球董事會第一次在荷蘭阿姆斯特丹以外的地方舉行。

　　在那一個星期里，飛利浦全球管委會一行17人悉數到場，張玥安排他們參加了120項活動，拜見了政府官員、合作伙伴、中國本土同行。“結束活動的那一天，所有人的表情都不一樣了，談的是怎么做，而不再是要不要做的問題。”

　　2004年中國的業務占全球7%，2005年提高到10%。在張玥在內心，一定還有更大的目標等著去實現。

　　“變是惟一不變的真理”

　　《英才》：公司做到一定的規模，好像一般就會變得笨重、遲鈍，你覺得飛利浦如何才能讓自己變得更加靈活？

　　張玥：這個是物理定律，全世界的動物一大了就會很難轉身，真正能像姚明那樣又高大又靈活的還真不多。不過，在談到大公司靈不靈活時，大部分人經常從制度、架構這些角度來談。我倒覺得最根本的還是你的思維和行為方式是否靈活。

　　《英才》：具體的怎么講？

　　張玥：我的意思是說，個人不要被限制在這個組織架構里。尤其是在荷蘭這種公司，一般強調民主決策。我們應該做什么事情？只要是能為飛利浦創造價值的，就該做。我在飛利浦27年的感受是，沒有什么是不可以做的，只要你想得到。

　　《英才》：那目前在飛利浦中國進行整合的過程中，你覺得最困難的是什么？

　　張玥：整合的最大困難就在于，大部分的雇員還是不愿意改變。我不敢講這是惰性。一般如果一個人不適應一個環境，他就會選擇離開。一旦環境適應了，人就不愿意變，這是天性。但是在這個時代里，對于企業來說，變才是惟一不變的真理。

　　《英才》：那你在飛利浦20多年的職業生涯中，有沒有想過離開？

　　張玥：我每天都想離開(大笑)。其實對我影響最大的一句話是：每個人都要對自己負責。如果自己該做的事情都沒有做到，我一般不會離開。

　　《英才》：即使在1990年前后，飛利浦幾乎要破產的時候，也沒有想過嗎？

　　張玥：對于我來說，不會因為公司業績的好壞，影響我的去留，最重要的是看我本身在一個組織里有沒有發揮應有的價值。

　　“絕不會讓管理團隊單一化”

　　《英才》：有一種觀點，認為飛利浦是一家“荷蘭化”的跨國公司，你是否同意這種觀點？

　　張玥：坦白講，幾乎每個跨國公司都會留下它是從哪個國家出來的印跡，也會任用很多那個國家的人才。在國際上很成功的亞太公司，不管是日本還是韓國，他們任用國際化人才的比率是怎樣的？其實，飛利浦任用本土人才的比例是很高的，像在中國區，有多少跨國公司像我們任用的是華人做總裁？

　　《英才》：但你也是第一位華人做中國區總裁啊？

　　張玥：是第一個，但我希望不是最后一個。

　　《英才》：在中國策略委員會里，有多少位華人？

　　張玥：里面11個人，有5位華人。我們前90名的領導人，華裔占70%以上。不過，我是絕對不會讓我的管理團隊單一華人化的。

　　《英才》：對于飛利浦來說，有哪些措施留住這些人才？

　　張玥：首先要找契合飛利浦文化的人。同時，我常常對我的同事說，一個員工進來是因為這家公司，而他離開卻是因為自己的上司。一直以來，員工有不同意見，除了與自己的領導外，還有一個管道，就是人事部。我們曾經作過一個調查，可以將經理的個性表現出來，把需要找“精神導師”的員工的性格與經理進行匹配。

　　《英才》：一般和精神導師之間都會談些什么？

　　張玥：最好是不要談業務上的事情，而是個人發展中的疑問，或者自己有哪些需要改進的地方等。我自己就帶了6個員工。

　　“獨裁式民主”領導者張玥

　　這是一個星期六，張玥從上海到北京開了一個醫療方面的會議后，匆匆地拿著行李箱趕往機場，他要坐晚上7點鐘的飛機回上海。

　　從飯店去機場的路上，張玥聊起了他在飛利浦的一些經歷、他的家庭和他的老板。

　　張玥與柯慈雷相識很多年，他們交往中有一件事情讓他印象深刻。那時張玥還在做顯示器件部亞太區總裁時，他從臺北飛到總部去匯報來年預算的事情。清晨到了機場，來不及進賓館，就在飛機上換身衣服趕到辦公室。

　　結果柯慈雷碰到他的第一句話就說：“你們這種預算的準備簡直是浪費我的時間。”張玥一聽，心里咯噔一下。他就和柯慈雷說：“首先不談我這個預算的水平如何，我們先要了解一件事情，我們是盡心盡力，準備了資料大老遠的飛過來，你即使認為這種東西不好，你是不是可以換一種方式？”

　　現在，張玥對他這位老板的評價是：“他非常聰明，而且在不改變他敏銳的觀察力和明確的決策能力的同時，更加懂得如何站在別人的立場考慮問題。”

　　張玥說，柯慈雷走到今天，還有一個很大的助力——他的太太。他的太太完全沒有總裁夫人的架子，愛交朋友。她幫柯慈雷塑造了一些軟環境，像人脈等等。

　　“所以任何一個成功的男人背后都有一位有助力的女人。”張玥說。

　　“那你的背后肯定也有這樣一位支持者了？”張玥心滿意足地說，“是的。”

　　張玥指著自己穿的一身行頭，“這些全都是我太太給我準備好的”。每次張玥出差，只要和太太說清楚：去幾天、都有哪些場合。等出差的時候，張玥直接拎著包就可以走了。

　　張玥有個“痛風”的毛病，不能吃紅肉，只能吃像雞肉這樣的白肉。這個自稱痛恨吃兩條腿動物的總裁先生，吃上太太鹵的雞肉時，就只有一個勁贊嘆比東坡肉還要香的份兒了。

　　每當張玥在上海辦公時，中午的午餐一定是由太太做好，讓司機送到辦公室。“我現在是好吃不倦。”張玥大笑。

　　可能正因為這種隨和的個性，當你看到張玥和他的下屬們在一起時，幾乎很難看見上下級之間的拘謹。

　　同事們經常開玩笑，有的說張玥的管理是“獨裁式民主”，有的說是“民主式獨裁”。他自己覺得還是“獨裁式民主”比較準確，“討論階段什么樣的觀點都可以說，但一旦定下來，必須按照這個來執行”。

　　柯慈雷同樣是一個只要決定的事情就要堅決執行的領導者。柯慈雷業余興趣廣泛，喜歡一級方程式賽車，最喜歡的運動是賽艇。除此以外，他還有一項愛好：研究孔夫子的生平。

　　碰巧的是，對張玥影響最大的一句話，就是孔子所說的“不恥下問”。一般的亞太管理者，由于受語言、文化等方面的限制，在開全球大會時總是相對沉默的一群人，也不跟別人辯論。張玥卻更愿意跟對方共同探討，他笑稱“臉皮一定要厚”，因為只有這樣才能找到雙方意見分歧的真正原因。

　　張玥這種打破心理障礙、勇于交流的性格，也為他爭取了更多的機會。張玥31歲進入飛利浦，成為臺灣飛利浦元器件部門一名銷售工程師，他講述了一件對于他的職業發展起了關鍵作用的事。

　　那是1990年左右，正是飛利浦遇上百年危機的時候。張玥發現某個元器件有很好的發展前景，但要3億美元投資。在當時，飛利浦面臨內外窘境的情況下，那是很大的一筆投資。

　　為了說服總部，張玥連續五個周末，下了班就直飛荷蘭，再坐飛機趕回來周一上班。那段時間，正好每個周末，公司的高層會輪流討論擺脫危機的策略。張玥就乘此機會，游說管理層。

　　大約半年后，這筆投資批了下來。張玥獲得的不僅是大干一場的機會，更多的是自信，他發現了連自己都意想不到的潛能。

　　張玥個人簡歷

　　張玥于2002年1月1日擔任飛利浦電子中國集團總裁。

　　1948年出生于臺灣，獲臺灣交通大學電子工程學士學位。在飛利浦任職27年，他先后從事過銷售管理、業務管理和公司整體管理工作。

　　在加入飛利浦以前，張玥曾任職于美國Zenith公司，從事開發及生產工作。1979年加入臺灣飛利浦。他是領導飛利浦電腦顯示器業務部門，創立飛利浦今日優秀品牌和OEM領先地位的一位元老。