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在最新公布的2005年美國專利獲得量排名中，佳能集團(tuán)以1828件專利數(shù)名列第二位，連續(xù)十四年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的三甲位置，累計(jì)專利數(shù)僅次于IBM公司。
這樣的成果后面，是需要大量的資金支持的。佳能每年以銷售額的8%投入到技術(shù)研發(fā)中，并計(jì)劃今后把用于研發(fā)的投資，在2004年的基礎(chǔ)上再提高80%，也就是說將要達(dá)到每年5000億日元的規(guī)模。即使如此，佳能現(xiàn)任總裁御手洗士夫仍不無惋惜地說：“回顧過去，我惟
一的遺憾就是未能在研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行更多的投資。”
不斷涌現(xiàn)出來的自有技術(shù)為佳能在相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展提供了可能，最終實(shí)現(xiàn)了佳能現(xiàn)在多元化的產(chǎn)品格局。
新技術(shù)開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)
提起佳能，很多人的第一反應(yīng)就是照相機(jī)。沒錯(cuò)，佳能的確是從照相機(jī)起家的。1933年，在婦產(chǎn)科醫(yī)生御手洗毅的資金幫助下，從孩提時(shí)代就喜歡琢磨相機(jī)的吉田五郎、內(nèi)田三郎和前田武男三個(gè)發(fā)燒友，一起在東京的一間三層木板房公寓里創(chuàng)立了一家精機(jī)光學(xué)研究所，這便是佳能公司的前身。第二年，他們?cè)囍瞥隽巳毡镜谝慌_(tái)35毫米焦平面快門照相機(jī)，這也是佳能提出的第一項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)實(shí)用方案。從那時(shí)起，佳能就意識(shí)到了研發(fā)的重要性，也為佳能成為技術(shù)型企業(yè)打下了深深的烙印。
從上世紀(jì)60年代后期進(jìn)入市場(chǎng)復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，70年代末期投資打印機(jī)，憑借著技術(shù)優(yōu)勢(shì)，佳能的消費(fèi)群體不但由相機(jī)發(fā)燒友發(fā)展到了辦公一族，并在半導(dǎo)體制造設(shè)備、影視播出設(shè)備以及醫(yī)療設(shè)備等許多專業(yè)領(lǐng)域同樣獲得了成功。
而一直以來，佳能采取的最基本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是，采用自己的技術(shù)進(jìn)行革新，開拓新市場(chǎng)。這種將新產(chǎn)品與研究獨(dú)創(chuàng)技術(shù)聯(lián)系在一起的研發(fā)作風(fēng)，從佳能創(chuàng)業(yè)以來就沒有改變過。現(xiàn)在，這種戰(zhàn)略更加突出。
“一般來說，以某項(xiàng)技術(shù)為基盤，再開拓這項(xiàng)技術(shù)，派生出新型產(chǎn)業(yè)。一方面發(fā)展自己已擁有的技術(shù)，另一方面開發(fā)新技術(shù)，開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，追求高附加值的產(chǎn)品，這就是以技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。”御手洗士夫曾這樣說過。
自從1995年，御手洗士夫掌舵佳能以來，便一直專注于高附加值產(chǎn)品的研發(fā)，提出“加快產(chǎn)品研發(fā)”的集團(tuán)戰(zhàn)略。這使佳能在許多關(guān)鍵技術(shù)上掌握了自有技術(shù)，因此得以領(lǐng)先市場(chǎng)，并取得高附加值，獲得高利潤(rùn)，而后繼續(xù)投入研發(fā)，形成了以技術(shù)力為龍頭的良性循環(huán)。
為了對(duì)市場(chǎng)需求及時(shí)做出反應(yīng)，佳能的產(chǎn)品開發(fā)路線也做出了調(diào)整。
關(guān)鍵技術(shù)的反復(fù)使用一直是佳能的傳統(tǒng)，比如，為制造普通紙復(fù)印機(jī)而開發(fā)出來的電子照相技術(shù)，現(xiàn)在，不僅應(yīng)用于普通紙復(fù)印機(jī)，在這之后的激光打印機(jī)、數(shù)碼全彩色復(fù)印機(jī)都運(yùn)用了這項(xiàng)技術(shù)。
但是，在市場(chǎng)需求的牽引下，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，如果還像通常那樣，先進(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)，再轉(zhuǎn)到產(chǎn)品開發(fā)，每件產(chǎn)品都需要3年時(shí)間才能開發(fā)出來，就不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。于是，佳能的“產(chǎn)品開發(fā)部隊(duì)”一改以往的做法，他們從側(cè)面觀察關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)狀況，根據(jù)情況適時(shí)地運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)中去。新的做法大大縮短了開發(fā)時(shí)間。
目標(biāo)：“非消費(fèi)者”
將技術(shù)轉(zhuǎn)化為專利，并最大限度地活用這些知識(shí)財(cái)富，可謂是佳能的看家本領(lǐng)。而這些技術(shù)也正是佳能顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、領(lǐng)先市場(chǎng)的有力武器。
1934年9月，從佳能提出第一項(xiàng)照相機(jī)開發(fā)實(shí)用方案時(shí)，世界上首屈一指的光學(xué)器械制造公司，同時(shí)也是相機(jī)制造公司——尼康，已經(jīng)取得當(dāng)時(shí)大多數(shù)的照相機(jī)相關(guān)專利。如何回避這些已經(jīng)是別人的專利，是當(dāng)時(shí)佳能創(chuàng)立者面對(duì)的最大難題。
十幾年后，當(dāng)佳能欲進(jìn)軍復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，美國施樂公司也是幾乎壟斷了所有的相關(guān)專利。
從1959年發(fā)明了世界上第一臺(tái)復(fù)印機(jī)開始，施樂在整個(gè)20世紀(jì)60年代和70年代初，就一直保持著在世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的壟斷地位，施樂也幾乎成了“復(fù)印”的代名詞。為了阻止競(jìng)爭(zhēng)公司的加入，施樂先后為其研發(fā)的復(fù)印機(jī)申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，幾乎囊括了復(fù)印機(jī)的全部部件和所有關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)。
面對(duì)施樂公司強(qiáng)大的實(shí)力和幾乎無懈可擊的專利保護(hù)壁壘，佳能卻沒有望“機(jī)”興嘆。一方面，佳能力求在相應(yīng)的技術(shù)基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新和突破；另一方面，廣泛展開對(duì)施樂復(fù)印機(jī)用戶的調(diào)查，終于發(fā)現(xiàn)了施樂的“軟肋”——一些現(xiàn)有客戶對(duì)施樂的復(fù)印機(jī)抱怨，價(jià)格昂貴、操作復(fù)雜、體積太大等等。最后，佳能決定搶先占領(lǐng)更有發(fā)展前景的小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)域，佳能花了三年時(shí)間開發(fā)出了自己的復(fù)印技術(shù)，又用三年時(shí)間生產(chǎn)出了第一款小型辦公和家用復(fù)印機(jī)產(chǎn)品。雖然佳能這款復(fù)印機(jī)算不上完美，但他改變了復(fù)印機(jī)專人操作的歷史，讓更多人用上了復(fù)印機(jī)，并最終破壞了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)統(tǒng)治者——施樂的統(tǒng)治地位，也令世界開始對(duì)佳能刮目相看。
1968年，佳能發(fā)表了復(fù)印機(jī)開發(fā)的提案后，向施樂提出了“希望在締結(jié)秘密條約的基礎(chǔ)上，派遣技術(shù)者參觀復(fù)印機(jī)生產(chǎn)工廠”的請(qǐng)求。請(qǐng)求被接受后，很多佳能的技術(shù)人員來到了施樂。同時(shí)，施樂也向佳能的考察隊(duì)伍了解信息，計(jì)劃將佳能準(zhǔn)備申請(qǐng)的專利項(xiàng)目全部提前申請(qǐng)。但是，當(dāng)時(shí)佳能已經(jīng)擁有大量的專利權(quán)，由于害怕佳能會(huì)用這些專利權(quán)對(duì)自己發(fā)起反攻，施樂最后放棄了原來的打算，提出了希望和佳能簽訂“相互供給條約”。
這次事件后，佳能加快了實(shí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的步伐，也由此產(chǎn)生了重視自己的專利，在專利交換中再給對(duì)手迎頭一擊的想法。
“如果佳能沒有這些專利，那支付給其他公司的專利使用費(fèi)就是一筆不小的開支。”佳能知識(shí)產(chǎn)權(quán)法務(wù)總部長(zhǎng)田中信義說。這種做法同時(shí)使佳能隨時(shí)關(guān)注對(duì)手，從中發(fā)現(xiàn)沒被注意到的資料和信息，在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了舉足輕重的作用。
佳能曾經(jīng)算過這樣一筆帳：2000年12月，佳能復(fù)印機(jī)的連結(jié)銷售額為8232億日元，假如佳能沒有這些專利等無形資產(chǎn)，而要依靠其他公司的技術(shù)支持來生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的話，銷售額中3%到5%都必須支付給其他公司。這意味著，佳能2460萬日元的利潤(rùn)中，有10%到17%都要損失掉了。
除此之外，佳能還活用“休眠專利”，這一做法同樣讓佳能受益非淺。
在膠卷上涂上一層紅光，可以讓肉眼看不見的微小塵土檢查出來。這項(xiàng)專利是佳能在1986年創(chuàng)立，屬于比較老的專利了。掃描儀的性能提高以后，連塵土那樣的微小顆粒也能感知出來，這樣就會(huì)在讀取的畫面形成黑點(diǎn)。為了使掃描儀對(duì)微小的塵土不發(fā)生感應(yīng)，就要利用這項(xiàng)能感知微小顆粒的技術(shù)專利，開發(fā)新的系統(tǒng)。
在最開始的時(shí)候，掃描儀的開發(fā)隊(duì)伍并沒有注意這項(xiàng)專利，當(dāng)時(shí)正好有一個(gè)美國的投資企業(yè)向佳能推銷類似的技術(shù)，佳能本考慮引進(jìn)。為了慎重起見，就對(duì)公司內(nèi)的專利進(jìn)行了一次大檢查，這才知道，相同的技術(shù)佳能早就開發(fā)出來了。2001年，佳能制造出的新模型的一部分，就充分利用了這項(xiàng)技術(shù)。
執(zhí)著與獨(dú)善的臨界點(diǎn)
佳能研究開發(fā)的特點(diǎn)就是堅(jiān)持不懈。堅(jiān)持走自主開發(fā)的道路，認(rèn)定一個(gè)研究課題就不棄不舍地開發(fā)下去，直到成功，這是佳能從復(fù)印機(jī)開發(fā)時(shí)代持續(xù)到現(xiàn)在的傳統(tǒng)。
但是，這種對(duì)獨(dú)創(chuàng)性的執(zhí)著會(huì)在不知不覺中變成“獨(dú)善”行為。這種行為無視產(chǎn)業(yè)化的可能性，毫無意義地反復(fù)上演著技術(shù)開發(fā)的消耗戰(zhàn)。御手洗士夫就任佳能總裁后，首先將佳能從事開發(fā)計(jì)算機(jī)主板的全資子公司——火力公司，賣給了摩托羅拉，就是因?yàn)樗沁@一類技術(shù)的典型。一些研究偏離企業(yè)追求利潤(rùn)的目的，卻還在無休止地繼續(xù)開發(fā)，在御手洗士夫的眼中，這已經(jīng)成為佳能的“大毒瘤”。
“研發(fā)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，不合算的經(jīng)營(yíng)就要停止。企業(yè)要經(jīng)常性進(jìn)行研發(fā)大盤點(diǎn)。在三、五年內(nèi)有發(fā)展前景、能夠?qū)崿F(xiàn)商品化的技術(shù)就繼續(xù)研究下去；沒有前景，不符合核算的研究開發(fā)就要立即停止。”為了讓研發(fā)更好地與市場(chǎng)結(jié)合，御手洗士夫下了這樣的命令。
在計(jì)算機(jī)項(xiàng)目撤出后，佳能進(jìn)行了“研發(fā)大盤點(diǎn)”，對(duì)于研發(fā)時(shí)間過長(zhǎng)、看不到商品化前景的研究課題馬上停止。這時(shí)，對(duì)于每個(gè)可能實(shí)現(xiàn)商品化的課題，研發(fā)小組都得首先在心里估測(cè)一下，這個(gè)課題的研發(fā)會(huì)不會(huì)超過3年，如果超過3年，那么它是否符合財(cái)務(wù)核算指標(biāo)。
其實(shí)，已經(jīng)走進(jìn)死胡同的研發(fā)，由高層發(fā)令，一舉切掉，對(duì)于技術(shù)人員來說，也是一種解脫。在佳能撤出計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)后，很多人都在自己拿手的技術(shù)領(lǐng)域中深入挖掘，實(shí)現(xiàn)了重大突破，重新煥發(fā)出活力。不懈的堅(jiān)持和嚴(yán)格的盤點(diǎn)相結(jié)合，也成為了佳能技術(shù)開發(fā)的新模式。
破壞性創(chuàng)新以開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造新需求為目標(biāo)，首次向市場(chǎng)引入并不完善，或略顯粗糙的技術(shù)，為新的群體，提供價(jià)格更便宜，使用更簡(jiǎn)單、方便的產(chǎn)品。由于吸引了更多“非消費(fèi)者”，進(jìn)而顛覆了原有市場(chǎng)統(tǒng)治者的地位。
記者手記
在采寫佳能這個(gè)經(jīng)典案例企業(yè)時(shí)，讓我不禁想到當(dāng)初佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印機(jī)市場(chǎng)時(shí)，遇到的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——美國施樂公司。
施樂公司同樣非常重視研發(fā)，在研發(fā)投入上也一向慷慨。這是施樂對(duì)未來充滿信心的保障。但是，施樂與佳能卻完全不同。
佳能的技術(shù)研發(fā)政策是“技術(shù)研發(fā)要適應(yīng)企業(yè)追求利潤(rùn)的目的”，而如何將技術(shù)有效地轉(zhuǎn)化為商品，卻似乎是施樂一直沒能解決好的問題。
施樂發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，但卻是IBM第一個(gè)將PC推向了市場(chǎng)，施樂首先使用了鼠標(biāo)點(diǎn)擊圖形界面，但卻被微軟用在了自己的視窗上；施樂發(fā)明了因特網(wǎng)，但卻成了思科和3COM公司的拳頭產(chǎn)品。施樂是技術(shù)的先鋒，但卻沒能成為IT業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。
哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森，通過對(duì)多家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，技術(shù)改進(jìn)速度通常比消費(fèi)者所能吸收的速度要快。
現(xiàn)實(shí)中我們也可以發(fā)現(xiàn)，手機(jī)的功能日益更新，而我們真正能用到的并不多。
那么，技術(shù)開發(fā)是要以技術(shù)商品化為方向，還是以對(duì)技術(shù)的執(zhí)著追求為方向；技術(shù)開發(fā)的速度比市場(chǎng)的吸收速度快多少才算合適，這可能就是企業(yè)在技術(shù)研發(fā)時(shí)要考慮的問題了。
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