家電市場：在價格戰的泥潭中尋找出路

　　價格和市場占有率或者和品牌競爭力間是不可協調的矛盾嗎？能不能在價格和市場占有率間找到一個恰當的平衡，既保證一定的市場占有率，又不至于陷入惡性的價格戰中犧牲應有的利潤？

　　文/新生代市場監測機構 馬紅中

　　自上世紀90年代以來，家電產品就開始了一輪又一輪的普及高潮，空調、VCD、DVD、微波爐、全自動洗衣機、熱水器、純平電視、背投電視、等離子電視和液晶電視相繼成為市場追捧對象，市場需求迅速擴大(見下圖表)，吸引著國內外廠商紛沓而至，生產線和生產能力迅速擴大，市場競爭也日趨白熱化。

　　價格戰得不償失

　　隨著競爭的升級，在每一輪家電普及高潮中，價格戰的硝煙都此起彼伏，成為廠家和商家采用的最頻繁的競爭手段。

　　價格戰無疑是一把雙刃劍，從一方面看，價格戰無疑成就了很多品牌迅速殺入市場，如奧克斯為進入空調行業，2002年公布了空調成本白皮書，信誓旦旦地宣稱要把空調降價進行到底，奧克斯的降價為其迅速進入并占領市場起到了關鍵性的作用；從另一方面看，大多數價格戰都是在生產成本沒有大幅度縮減，而大幅縮減商品售價來實現的，也就意味著廠家和商家是以犧牲生產利潤來搶占市場的，這種價格戰使得企業長期在微利和虧損中掙扎，直至宣布破產。

　　我們很快能聯想到2004年6月份以來開始的DVD行業破產高潮，在短短5個月內，有近30家DVD企業先后倒閉。究其原因，固然當初對市場盲目樂觀，盲目進入DVD行業和盲目擴大生產線為日后破產埋下了禍根，但價格戰無疑是導致眾多企業破產的導火線。

　　面對著“價格戰”的惡果，很多廠家開始反思價格戰的運用，一些國外品牌率先采取高價定位策略，瞄準少數高端人群，如索尼液晶電視進入中國，采取了高價策略，以2006年3月份主要26英寸液晶彩電為例，康佳、TCL等國產品牌的價格在6000元左右，飛利浦、LG、三洋的價格在8000～10000元間，而同樣大小的索尼液晶電視，定價在15000元，價格差異巨大。

　　一方面，索尼的高價策略使得其市場占有率在眾多國產品牌的降價風潮中逐漸縮小。 另一方面，國產品牌的大幅降價卻是以犧牲利潤為基礎的。據國家信息中心和中國家電網發布的統計數據顯示，國產品牌在液晶電視的市場占有率已達到74.3%，但從銷售額占有率來看，國產液晶比例為65.07%，銷售額比例均低于市場占有率，表明國產液晶電視的銷售利潤普遍低于外資品牌，是在犧牲利潤的前提下換取銷量市場份額。

　　從價格戰中突圍

　　至此，我們不僅要問，價格和市場占有率或者和品牌競爭力間是不可協調的矛盾嗎？能不能在價格和市場占有率間找到一個恰當的平衡，既保證一定的市場占有率，又不至于陷入惡性的價格戰中犧牲應有的利潤？

　　從新生代—成功營銷自2003年連續三年發布的品牌競爭力數據的變化，我們可以找到這樣兼顧市場占有率和價格的品牌，我們看到了西門子、A.O.史密斯這樣的相對高價位的家電的市場競爭力在逐年增強，這里的品牌競爭力是綜合了品牌的消費者占有率、預購率、品牌忠誠度、品牌美譽度和品牌成長性等五個指標而形成的。

　　在洗衣機和電冰箱市場中，西門子一年上一個臺階，目前在品牌競爭力上已經躋進前三甲；在電熱水器中，A.O.史密斯也有明顯上升，目前僅次于海爾而居第二位。根據賽諾市場研究公司相對價格指數數據顯示，A.O.史密斯熱水器的評價價格比市場平均價格高出40%～50%。

　　我們不僅要問，西門子和A.O.史密斯如何能兼顧市場占有率和價格呢？在價格戰如此頻繁和激烈的市場上，如何在不降價的前提下，保證市場占有率進入前三甲呢？從新生代-成功營銷品牌競爭力調查報告中可見一些端倪。(見上圖表)

　　A.O.史密斯的高價策略

　　以A.O.史密斯為例，A.O.史密斯的品牌忠誠度達到88%，也就意味著，100個購買A.O.史密斯的消費者，都認為A.O.史密斯是最理想的熱水器品牌。在品牌忠誠度上，A.O.史密斯與海爾和阿里斯頓處于同一水平上，明顯領先于其他品牌。更為關鍵的是，與2004年相比，A.O.史密斯消費者對其品牌的忠誠度有明顯的提升，從79%上升到88%，更多忠實消費者的存在，是品牌良性發展的基礎。

　　這說明，只要產品質量過硬，售后服務完善，就能在消費者中形成較高的品牌忠誠度，口碑效應完全可以促進消費者的購買意愿。

　　我們再看西門子的情況，在電冰箱中，西門子的品牌忠誠度達到85%，僅次于海爾而居第二位，雖然從消費者份額來看，西門子僅占到5.47%的份額，但良好的口碑效應，卻促進了西門子在預購率上，僅次于海爾而居第二。(見右上圖表)

　　另外，有效地進行區域和目標消費人群的細分，集中力量在某些區域和消費人群市場中獲得競爭優勢，也是A.O.史密斯等品牌的成功之處。

　　前面提到，A.O.史密斯熱水器的評價價格比市場平均價格高出40%～50%，但是具體到熱水器而言，40%～50%也就意味著200元～800元左右的價格差異。這種差異遠小于索尼液晶電視和同國內品牌動輒幾千元的價格差異，對于價格不是非常敏感的普通消費者，還是可以接受的。A.O.史密斯進入中國，把地點選在了江蘇南京，現在看來，此舉也是十分成功。從中國市場研究CMMS2006春數據來看，A.O.史密斯的優勢市場正好是東部沿海地帶—上海、江浙、

　　在消費者定位上，A.O.史密斯也首先瞄準了中高收入的大眾消費者，從CMMS2006春數據可以看出，家庭月收入在1999元以下的家庭中，A.O.史密斯的消費者占有率僅為2.5%，而在家庭月收入2000～4999元的家庭中，其占有率一下提高到6.8%，而家庭月收入在8000元以上的家庭中，其占有率更高達14.0%，僅次于海爾，而遠超過其主要競爭對手。(見圖表四)

　　A.O.史密斯和西門子的成功之道也為眾多熱衷于價格戰的企業提供了參考，占領高端、兼顧廣大中等收入消費者，以相對較高的價格，提供高質量的產品，在消費者日趨理性和成熟的今天，不失為一種良性的發展策略。