一個人的東星

　　本刊記者/ 李玉申 楊柳

　　在對東星的管理上，用“特立獨行”甚至“偏執”來形容蘭世立的風格毫不為過，在這家2000多人的集團公司，處處可見鮮明的“蘭氏”烙印，并被不折不扣地加以執行。

　　現在我們關心的是：作為一家逐漸國際化的跨國公司，東星鮮明的個人印記還能保留

多久？

　　絕對蘭氏首創的“東星管理模式”

　　蘭世立下決心在本公司實行獨特的用人管理緣于一次“事故”。

　　公司初創階段，周轉資金拮據。有一次，公司購買回一批設備，卻因為公司賬上沒錢無法提貨，這批設備是公司一個項目中必需的，如果短期內不付款，不僅將失去一大筆生意，還會因為違反訂貨合同付出相當的違約金，甚至使剛成立不久的公司倒閉。

　　第二天一上班，18個職員，18疊人民幣，新的舊的，百元的一塊的，在蘭世立面前堆成一座小山。摟著那堆錢，蘭世立鼻子一酸，淚水淌了下來。公司籌到了那筆錢，買下設備，渡過難關，很快走上正軌。不到一個月，公司贏利19萬元。

　　這件事情給蘭世立的觸動很大，“不單純只是一種雪中送炭的感恩，更深層次的是，它讓我真正體會到了一個優秀的企業不可以小看任何職員的作用。”正因為這件事，蘭世立在公司形成一定規模和具有一定實力后，大力宣傳和推行他的“東星體制和東星模式”。“東星體制和東星模式”是他通過對新加坡的考察，結合中國的實際國情而獨創的：即中西結合的管理方式，國際標準和國內實情相結合，西方效率管理與東方的人情關懷相結合。一面采用西方資本主義先進的管理方式，一面又實行免費醫療、免費就學等社會主義式的高福利待遇。

　　在東星模式中，有很多屬于國內企業的首創，比如軍訓。無論是誰，只要進入東星工作，就要先接受正規的軍訓。這一點上，蘭世立永遠認真，要干就真槍實彈地干。無論是軍裝、裝備、訓練時間、訓練項目都要和部隊新兵的要求一樣。蘭世立認為，這不僅僅是為了鍛煉員工一種鐵的紀律，更重要的是，他要讓所有員工都知道這樣一種理念：把顧客的要求當做軍令來執行。在蘭世立眼里，“顧客就是上帝”這句話實在是太虛無縹緲了。

　　2005年是東星全面大發展的一年，在這一年里，七次大型招聘，數萬人奔向東星，1000余人加盟，連續七屆軍訓，使東星的軍訓成為有史以來規模最大、人數最多的一年。由于人數多，時間緊，22、23、24三期軍訓同期開訓，近300人的軍訓隊伍蔚為壯觀。當東星第一批空姐隊伍手持美式沖鋒槍，全副武裝列隊從閱兵場中走過，沒有人懷疑這只是“花架子”。

　　在東星，員工在工作的任何地方、任何時候都必須服裝統一。雖然很多公司都有這么一條規定，但東星集團卻把它作為一個重要的企業理念來看待。“一個團體，如果沒有工作制服，你穿一件上萬的國際名牌，我穿一件30元的地攤T恤，這樣的一個團隊怎么可能會協作呢？莫名其妙。前幾年風靡的一些IT公司，提倡員工穿T恤、運動鞋上班，雖然整個團隊顯得很有生氣，但站在一家企業的管理角度，這是個敗策，他們更加經不住市場的殘酷。”蘭世立固執地認為。

　　在外界對東星的報道中：有這樣一條被反復提到：每到過年的時候，蘭世立給每一個職工發了紅包以后，都會給每個員工的家屬發一封慰問信，向家屬匯報集團的發展情況，感謝家屬對集團的支持之類。另外，他還會開著自己的轎車把家在外地的職員一個個送回家。他為員工辦理人身保險、

　　“那當然是企業最早的一兩年，現在這么多人，我怎么做得到？”但直到今天，蘭世立對當年這種以人為本的做法依然懷念。

　　蘭世立自稱是國內第一批“走出去”的企業家，在東南亞，在歐洲，讓他感受最深的就是，那里的總經理、老板居然是如此的輕松。在他們的公司里，決策層自上而下影響下面，在決策未作變動之前，一律圍繞決策層的指揮棒轉。總經理、部長有絕對的權力。并且普通員工在人才開發上也比國內企業做得好，秘書小姐同時兼計財、翻譯、接待、打字等多項工作。

　　“東星為什么不能這樣？！”蘭世立決定了就做。

　　據蘭世立介紹，在深圳東星大廈，具體管理這座樓的人只有一個，這是不可想象的，但他絕對拿高薪，別的

　　這樣的管理方式在東星經營的所有產業中都通用了，蘭世立請人售樓，給他們的口號是：誰賣一套房，就獎1萬元。有的時候一個員工一個月賣了6套房子，蘭世立在獎勵時毫不手軟。他相信，這有助于提高員工忠誠度。

　　東星自辦內部報刊，《東星報》和《東星內參》(后更名為《東星縱橫》)獨具中國特色。作為外資企業辦企業報也可以說東星的首創。至今，在《東星報》上，每期都可以看到蘭世立自己寫的“總裁言論”小專欄。

　　制度制訂、決策都由蘭氏一個人說了算

　　“很多人提到‘集體決策、民主決策’這樣的詞語，我覺得莫名其妙！”

　　在東星，對很多員工來說，蘭世立的“霸道”很快就能感受到。從1991年開始，東星在各種管理細節上作出嚴格規定，簡稱“十不準”。包括所有員工的親戚都不能進公司，員工之間不準談戀愛，不準說地方話等等。

　　“你要知道，1991年全國都講普通話可能都很少，10年以后，準確地講，01、02年以后國家才提倡講普通話，你說是不是不盡人情，那時候更厲害，你講武漢話，我罰款，后來罰5塊，現在，我們不罰款，你講武漢話，大家就看著你，看得你不好意思，你要是講多了，我們就要找你談話了。”蘭世立告訴《商界名家》記者，當年東星為了推廣普通話，找了很多理由，比如說，講武漢話，從做人來講，你的話是給700萬人聽的，13億人都聽不懂，是不是素質低、文化差，沒有文化；從做市場來說，講武漢話，你只能做幾百萬人的業務，講普通話，你就能做13億人的業務。“你說你愿意選哪個？”蘭世立反問道。

　　“除了講普通話，我們穿制服，你看我們所有人制服、號牌都很整齊，這次，通用對我們的考察，其中有個很重要的因素，就是東星是一家國際化的公司。他們講的話，無論是英語、法語，都有人跟他對答，在中部很少有這樣的公司，在武漢更是少有。”蘭世立認為，這給了國際巨頭一個很好的印象，“至少他們相信東星是一家規范的大公司。”

　　在東星，幾乎所有的管理制度都是蘭世立一個人制定，決策也是一個人說了算。他認為，公司運作過程中，發揮集體的作用，可能在咨詢、研討的時候管用，但到了一個項目需要拍板的時候，只能一個人。“我以前學經濟的時候，覺得集體決策很有道理，比如可以減少風險等等，但一旦運作，則不是那么回事了。一個企業需要管理團隊，但不需要決策團隊。”

　　東星做到今天，蘭世立說自己從來沒有想過要把企業上市。“香港周大福金行為什么不上市呀，因為他不需要，因為他本身就具有壟斷性和高利潤。上市只是一種融資手段而已，決不是成功的目的和結果，只是企業發展的一個臺階罷了，是好是壞尚不可知。”而最主要的原因是，蘭世立認為上市公司決策太慢，“我要做某個項目，還要開股東會、董事會，等我開完了，大家也都好不容易被我說服了，可能商機早就溜跑了。東星成功靠什么，就是眼光和速度！”

　　創業15年，東星招聘過數千人，來應聘的就更多了。這些人最后都由蘭世立本人面試，很多東星的員工說，盡管和蘭世立單獨談的時間很短，但都害怕這最后一關，“蘭總看人很厲害，選人的標準也很特別。”

　　2005年12月9日是東星航空公司面向全國招聘60位空姐的第一天，當天有近千人前來應聘。令人意外的是，蘭世立在空姐招聘中的首要條件就是“漂亮”，而且，凡是學歷為本科及本科以上應聘者，連復試的機會都沒有。“只要有高中及大專學歷就行了，學歷高的容易跳槽。”蘭世立認為，空姐是飛機上的高級服務員，并不要求有特殊的能力，“學歷高了就是浪費”。

　　類似“極端”的做法和決策還有很多：蘭世立把東星旅行社的標志定為綠色，遭到內外反對。最后還是要按照他的意思執行；當年投資公路，公司極少人贊同，最終還是照常推進；在東星航空的標志設計上，公司花大價錢做廣告，請來著名專業師來設計，最后蘭世立一句“不行，還是我設計”，只能放棄原來的方案……

　　他把公司買來的車子上統一粉刷東星旅行社的圖案；固執地自己偏愛的紫色涂滿東星將來購買的每一架飛機；15年來，他自稱妻子從沒有到過他的公司和辦公室，從沒有向普通家庭的哥哥、姐姐借過一分錢。

　　這么霸道甚至不近人情的公司老板怎么會有人追隨？“有很多下屬也是這樣想的，如果他們不認同，就不在東星干呀，很簡單的一個道理。”蘭世立才不在乎別人怎么看！