|
李亞
正泰集團成長之路的標桿意義在于南存輝以過人的膽識和謀略將家族股權不斷稀釋，從而以較少股份控制了一個龐大的企業集團。
用家族“稀釋”自己
南存輝股權第一次被稀釋是在20世紀90年代，處在發展十字路口的南存輝與美商黃李益合資，“正泰”這一名稱由此問世。此后，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。
南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建。從股權安排上看，黃李益25萬美元的資金與其說是投資不如說更像是借款，因為在完成股權安排、構筑正泰核心決策層后，南存輝的股權占60%，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。到1994年初，三年時間，正泰的資產達到5000萬元，南存輝的個人資產增加了二十多倍!
用社會資本“稀釋”家族
當正泰成為溫州的知名企業后，正泰產品供不應求，南存輝卻對公司的發展極為不滿：靠自身的利潤增長發展，企業到什么時候才能做到中國龍頭老大的地位！南存輝要加速做大，他需要新的發動機，南存輝充分利用正泰這張誘人的“牌”，開始他的兼并、聯盟的資本擴張。南存輝選擇企業的標準是：資產比較雄厚、產品有較好前途且能為正泰“拾遺補缺”。這時，正泰的品牌效應出來了。許多企業看中品牌這個無價之寶，想要貼牌，這使南存輝大規模擴張計劃得以實施。先后有38家企業進入正泰，股東近40名，而南存輝的個人股權也被“稀釋”到不足30%。此時，正泰凈資產5000萬元，這是南存輝股權的第二次稀釋。
對這些企業，正泰根據具體情況采用投資、控股或參股等多種靈活的形式“招募”，進入集團的二級、三級公司，使這些企業既在集團的統一指揮下運行，又保持一定的獨立性。一些業績不好或企業經營、管理理念與正泰不符的企業，也隨時會脫離正泰集團。
作為家族企業，家族成員并不贊成他的做法，正泰集團資本的不斷擴張，為什么要讓大家來分正泰這頓好不容易才做出來的大餐呢？但事實是最有說服力的，正泰集團在不斷被“稀釋”的過程中，不斷得到發展。
到1998年，正泰的“殼”形已顯露出來，它再也不是一個家族企業，而是一個企業大家族。同時，南存輝的個人資產也達到了將近2億元。
進行公司重組建立集團公司
1998年，南存輝股權第三次大幅度稀釋。重組后的正泰集團呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司。其中正泰集團一半的資產集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設備公司中。此次改組，南存輝兄弟股份降至28%，朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有7%～10%不等的股份份額。
多年來，南氏家族的股份主要集中在正泰集團的核心部——低壓電器部分的股份。南存輝拿出這部分的股份進行股份制改造，從這部分的股東原先南氏家族股、重大企業股，又增添了占原股東數一半的知本股。這使股東一下子擴大到107人。南存輝的個人股由此被“稀釋”到集團股份的20%。2000年，南存輝把集團的50多個企業重新組建為兩個股份公司和三個有限責任公司，取消成員企業的法人資格，企業老板變成了小股東，他還把核心層的股份讓出來，讓優秀的科技人員和職業經理人持股。20世紀90年代從上海來的一位工程師，現任集團公司副總裁，十年的發展個人的收入(包括工資、獎金、分紅、股金)已超過1000萬元。集團內部百萬富翁的人數達到1000人以上，創造了民營企業共同致富的經典案例。
南存輝在集團內推行股權配送制度，他要將最為優良的資本配送給企業最為優秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術入股、經營入股，以體現“知本”這種優良資本的價值。
正泰在變革產權制度的同時，注重健全治理結構，不斷優化管理機制。
優化股權結構，淡化家族色彩
為了克服家族企業的弊端，正泰在形成股權較大級差，維護決策層權威性的同時，通過收購、兼并、合股等方式，使股權結構多元化；通過吸納優秀工成為股權擁有者，為正泰的產品研發、銷售、經營吸引了大量的科技人才、管理人才和銷售精英。經過股權結構的合理調整，目前，在正泰最高決策層中，家族成員所占的比例已不到三分之一；在一百多人組成的股東會中，家族之外的股東占了80%；南存輝在正泰的股份僅占20%左右。家族色彩在淡化，企業卻在不斷壯大。
實行“兩權”分離，專家治理
為了完善和優化股東大會、董事會、監事會及總經理的人員結構，變家庭管理為專家管理。南存輝首先對進入領導層的直系親戚進行剝離，大幅度降低家庭成員比例，同時對股東大會的人員進行調整，主要由中小股東代表所組成。目前，在正泰法人治理機構中，非家族股東成員占60%，非股東人員占20%，有血親關系的家庭股東僅占20%；在經營執行層中，非股東人員占總量的85%，大量外來的優秀管理人員和科技人員進入領導層，初步做到了資本所有權與生產經營權的適度分離和專家管理企業。
精兵簡政，簡化管理層次
為了使法人治理結構的層次脈絡清晰，簡化管理層次，提高辦事效率，正泰在設置治理結構時，盡量減少管理中的交叉層次，實行正泰控股有限公司、正泰有限公司、正泰股份有限公司的全資子公司組織機構三者合一，一套人馬，真正形成了核心領導班子，對集團各成員企業產生統一理念下的向心力和凝聚力，充分體現了正泰的核心作用和領導地位。
建立制衡機制
在正泰發展初期，由于規模小，領導層由家庭成員組成，既是決策層成員又是執行層成員，同時由于企業法制建設不健全，缺乏管理章法，使整個經營活動缺乏制約。調整后的產權制度形成了決策機構、執行機構和監督機構三權分立，各司其職，各負其責，相互監控。
實行法治化管理
正泰的治理結構創新，打破了創業初期以人治為主的管理模式，制定了三百多個企業法規，建立了嚴謹規范、操作性強的規章制度和一整套科學有效的考核系統，構筑起了管人、管事相結合的全新管理體系，逐步形成了以法治為主的管理模式，同時提高了管理的效率，促進了各項規章制度能夠得到不折不扣的貫徹執行。
結論
正泰從無到有、從小到大的跨越式發展之路，特別是其公司治理變革之路對我國處于成長期的企業，特別是民營企業的發展具有積極的借鑒意義。
正泰集團治理變革最明顯的特色是產權分散化。需要注意的是，在此過程中，民營企業老板一定要有胸懷，要舍得把自己原來獨占企業的股份逐漸稀釋，讓企業的骨干員工和策略投資者都能擁有股份。將企業維系在某一個人身上是十分危險的，把股份分給大家，老板的股份相對比例是降低了，但是“蛋糕”大了，擁有的資產絕對數量卻大大地增加了。
在民營企業的發展中，企業的激勵機制在很大程度上決定著公司戰略的成功或失敗。在企業規模小的時候，決策者、經營者與資本持有者三者合一是可以的，但是在企業壯大了以后，管理方式必須變革。在分權之后，適當分配股份可以起到激勵作用。通過民營企業的股權調整，可以利用所有權實現對職業經理人和員工的長期激勵，從而保證企業長期、持續、有效地發展；由于產權對經理人才的吸引遠比現金獎勵大，因此，開放式的股權結構有利于人才吸引與留用，且可通過設定合理的期限和數量結構加大經理人的離職機會成本，從而達到留用優秀人才的目的。
另外，由于民營企業人才結構的不穩定制約了企業的發展，尤其是高級經理的監督成本很高，他們的懈怠會給企業帶來危機，民營企業家可以選擇不再獨占資產，讓高級經理享受優先認購權，實施管理層持股。
(摘自《民營企業公司治理》）
| 
