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背景
中外運(yùn)—敦豪國(guó)際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來(lái)， 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，中外運(yùn)敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)。中外運(yùn)敦豪是個(gè)西方管理和東方文化很融合的公司，中國(guó)區(qū)總經(jīng)理就來(lái)自中西融合的新加坡。
1998年起，中外運(yùn)敦豪開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司開始實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過(guò)ABC的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
中外運(yùn)敦豪對(duì)運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。同時(shí)，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運(yùn)敦豪的關(guān)注。
正巧，2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來(lái)是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目，但是在全國(guó)39個(gè)地區(qū)共有2800個(gè)員工，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實(shí)行平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡的實(shí)施
中外運(yùn)敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者)，在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。
他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。
中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過(guò)90天的應(yīng)收賬款來(lái)描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤(rùn)和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo)(見下表) 。
這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過(guò)指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí)，重在過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。
為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)顧問(wèn)設(shè)計(jì)整個(gè)課程，然后再培訓(xùn)39個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為40%，營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%。
案例點(diǎn)評(píng)
中外運(yùn)敦豪平衡記分卡案例中有四個(gè)方面可以體現(xiàn)其出色之處：
(1)中外運(yùn)敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識(shí)到平衡記分卡的重要性。中外運(yùn)敦豪明確了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)——成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。中外運(yùn)敦豪意識(shí)到要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須從客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡的重要性。
(2)中外運(yùn)敦豪根據(jù)中國(guó)的國(guó)情對(duì)總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)分公司擴(kuò)散。
(3)由于有了這一整套平衡記分卡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，中外運(yùn)敦豪的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運(yùn)敦豪的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語(yǔ)言：無(wú)論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國(guó)所有分公司中所處的水平。
(4)中外運(yùn)敦豪把平衡記分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績(jī)效，員工在平時(shí)無(wú)形的工作中能夠逐步朝向正確目標(biāo)發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。
當(dāng)然，中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡并非完美，這個(gè)案例也提供了可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)：
中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡架構(gòu)并不完整
平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架，而中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在表面上只能看到三個(gè)維度，但實(shí)質(zhì)上只涉及到平衡計(jì)分卡的兩個(gè)層面，缺少“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面，而這對(duì)任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。
財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失
卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過(guò)長(zhǎng)期股東價(jià)值判斷，因此將長(zhǎng)期的股東價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。而中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡中所反映的指標(biāo)并不全面，這很可能與中外運(yùn)敦豪當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境、公司運(yùn)營(yíng)的具體狀況有關(guān)。
在指標(biāo)分類方面有待優(yōu)化的地方
指標(biāo)分類體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實(shí)際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動(dòng)率”就屬“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”
從這個(gè)案例我們可以主要借鑒以下幾點(diǎn)：
● 平衡計(jì)分卡方法使執(zhí)行層有機(jī)會(huì)在組織和戰(zhàn)略意圖上達(dá)到一致；
● 平衡計(jì)分卡的目標(biāo)必須根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情進(jìn)行調(diào)整；
● 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績(jī)效考核與讓員工承擔(dān)責(zé)任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì)涉及到巨大的文化變革，如果處理不當(dāng)，則會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
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