百年全聚德的直營回歸

　　馬瑞光

　　從20世紀90年代以來，麥當勞、肯德等國際著名的餐飲品牌開始進入中國餐飲業，它們通過品牌的成功運作，迅速搶奪市場。而中國本土的許多老字號卻仍一味固守傳統，缺乏創新，躺在老祖宗留下的飲食遺產上漸漸落后甚至被淘汰。據統計，全國有70%的老字號已經“壽終正寢”，而中國餐飲業第一品牌——中國北京全聚德集團，憑著自身的優勢找準市場

定位，大膽富有成效的探索創新，成為了中國餐飲業的領頭羊。與其說全聚德百余年的歷史是一部以烤鴨為代表的老字號經營的歷史，不如說是一部以品牌為代表的民族餐飲企業的發展史。

　　全聚德自組建集團以來，打破傳統餐飲業單店經營模式，率先在國內引進連鎖經營理念，通過十多年不斷的探索和實踐，已在國內外擁有50余家連鎖企業，全聚德品牌的影響力廣及五洲四海。

　　據悉，全聚德在全國的直營店數從今年開始將會重新增加。按照這個設想的具體實施戰略，今后3年內，全聚德將新增30家直營店，而這個數字并不是平均分配的。據了解，在2008年底之前的3年時間里，全聚德的新增連鎖直營店鋪的計劃數量分別為：2006年6家、2007年10家、2008年14家。

　　餐飲業要做大做強，無非兩條路徑，一是依靠直營連鎖，一是依靠特許加盟。為什么全聚德要采取直營連鎖而非進一步特許加盟呢？

　　1.國內特許法律不健全

　　中國的特許經營規范法規尚不健全，對加盟者權利和義務的界定也不是很明確。2005年2月1日起，《商業特許經營管理辦法》已經全面實行，不過，充其量只是個管理辦法，與美國、澳大利亞等特許連鎖發展相對成熟的國度相距甚遠。

　　再加上全聚德曾經特許加盟的傷痛，全聚德加大直營連鎖店比例早已是冥冥中注定。

　　2.品牌維護日顯重要

　　經過十幾年的磨練，全聚德集團已經構筑成了一條“品牌經濟鏈”，即由品牌產品、品牌服務、品牌企業、品牌產業以及品牌市場、品牌管理、品牌營銷等相互聯系、相互作用所形成的經濟鏈條，因此取得了顯著的經濟效益和社會效益。2005年，全聚德集團所屬直營企業和各品牌企業收入比2004年同期增長22.60%；利潤總額同比增長了36.86%。其中，全聚德和平門店、前門店被中國烹飪協會授予“全國餐飲億元店”、“單日餐飲銷售百萬元店”的榮譽稱號；全聚德前門店、和平門店、亞運村店被評為五星級餐館、國家特級酒家。在由世界品牌實驗室等權威機構對中國品牌價值評估中，全聚德品牌以106.34億元人民幣的價值獲得“2005年中國500最具價值品牌”榮譽稱號，排名第49位。

　　保證門店質量自然會首當其沖，品牌維護自然呼聲漸起，自營登基，特許退位也就勢屬必然了。正如相關人士描述的那樣：“最近幾年全聚德發展連鎖的步伐比以前放慢了，發展不能只求速度，寧可慢一點，也要減少和避免開了店又關店的情況再發生。要形成一整套的管理機制進行有效控制，尤其像餐飲業，大量的技術是以人為載體的，如果人控制不住，管理自然要出問題。”

　　3.缺乏對加盟商有效的管控手段

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　　就目前而言，特許經營的模式在中國開展起來時間還比較短，國內對特許經營概念的理解也并不深刻。國內大部分的連鎖企業創辦了自己的品牌后，只是想到通過收加盟費來做連鎖，而加盟者也認為僅靠一筆加盟費就可以加入到他們的體系當中。而這樣的特許經營模式會出現大量的問題。

　　“全而無缺、聚而不散、仁德至上”。全聚德就是憑著這樣一種精神和理念走到了今天。在缺乏有效的對加盟商的管控手段之前，直營回歸不失為明智之舉。

　　稿件來源：逸馬國際