歐典不妨召回產品

　　作者：吳威、董娟 來源：中國經營報

　　很多企業都遇到危機，但為什么常常是跨國企業挺過去，民族企業從此倒下？

　　法律底線、整體實力和適當策略，恐怕是造成區別的三大要素。

　　首先是遵守法律底線。最令人痛心的是民企那種自認“法不責眾”的心態。歐典的員工也許會忿忿不平，憑什么別人可以說“全球每三塊地板就有一塊來自德國”，我就不能說“百年歐典、源自德國”，歐典在2004年之前，產品確實是德國進口的啊？

　　歐典的員工試圖說服記者。但殊不知，與“大流”相同，并不代表與法規相符。

　　反觀跨國公司，往往在對待法律方面比較嚴謹，遵守法律的依據是條文規定，而不是別人犯不犯法。

　　企業整體實力絕對是渡過危機的堅實后盾。實力包括規模、財力、品牌、企業凝聚力、歷史等等要素。毫無疑問，跨國公司和民族企業這方面的差距較大，跨國公司就像駱駝，不吃不喝也能跋涉，民族企業像兔子，3天沒吃的就犧牲了。

　　2002年沸沸揚揚的“砸大奔事件”在國內外反響不小。奔馳公司多次就砸車事件發表聲明，但所有聲明都含有對消費者的指責，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負的形象。盡管如此，

　　如果沒有強大的實力，要挺過危機恐怕只能在策略上動腦筋了。筆者在試圖采訪歐典的過程中，深感其在策略上的匱乏。當危機爆發時，對危機的嚴重性估計不足，與媒體的溝通不充分且有隨意性。這直接導致自己想表達的信息沒有完全傳播。其后，歐典公司又陷入對公眾傳播草木皆兵的境地，采取回避媒體的鴕鳥策略，確定了的新聞發布會一再推遲，所有的媒體采訪都拒絕。

　　對比歐典危機管理策略的刻板，讓人不禁想到另一個國內企業的成功案例，潘石屹對“現代城危機事件”的處理。

　　幾年前，許多客戶入住北京知名房地產樓盤現代城后，發現屋子里有一股尿的味道，經過調查，發現是由于在冬季施工的時候水泥里都放一種添加劑，它在夏天的時候會釋放出氨氣，從而使整個房間充滿了尿味。很快業主集體要求妥善解決。媒體迅速曝光此事，危機逐漸放大。

　　此時，現代城老總潘石屹立即舉行新聞說明會，主動向媒體和公眾解釋原因。在此基礎上，潘石屹提出愿接受消費者無理由退房：任何一個買了現代城房子的客戶，如果想退房，發展商將連本帶息再加上10%的回報全部退給客戶。潘石屹對危機事件高姿態，贏得了輿論的好感，最終平息了眾怒。經此一事，現代城名聲大噪，一場原本重大的銷售危機就這樣轉變成了機會。

　　反觀歐典地板，目前還試圖強調自己只是誤導了產品的產地，產品本身質量“要做世界上最好的”。如果真是如此，歐典就不該遮遮掩掩表態，“如果購買產品發現質量問題的消費者，方可辦理退貨”。

　　真不如大大方方地說，歐典“召回所有售出的產品”。

　　強生的質量危機

　　1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。

　　事件發生后，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人。但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、

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　　當然，這種勇于承擔責任的做法需要耗費不少的資金，能夠這樣做的也多數是大公司。如果小公司出現類似問題，能夠硬著頭皮扛下來，他日其必將成為大公司。而多數因產品質量出現危機的企業可以向強生學習。

　　董娟