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文/智文學
1月17日，創維集團前主席黃宏生涉嫌挪用上市公司資金一案在香港正式開庭。此前的1月11日，創維數碼在聯交所復牌。業內人士指出，創維復牌意味著公司重大危機已平穩渡過，企業運營恢復正常。
一個本來充滿悲劇色彩的故事卻按照喜劇的邏輯開演:在黃宏生事件纏身的時刻，創維不但沒有陷進泥沼，相反，業績增長的幅度之快竟為近年所罕見。
對此，外界最本能的好奇或許就是：是什么維持著創維危而不墜？是誰在這十三個月里引領著創維的命運?
答案是兩位職業經理人的名字——王殿甫，張學斌。
力挽狂瀾王殿甫
在“黃宏生事件”之后，創維集團請王殿甫出山，一直是經濟界議論紛紛的話題。
王殿甫曾是國有企業的老總、中國電子工業總公司(英文縮寫是CEC)總經濟師、電子系統工程局局長，65歲退休后更出任了中國電子商會副會長、深圳電子商會會長。普遍的看法是：創維看中的正是其深厚的政府背景。
對于此次出山，王殿甫一開始也很猶豫，因為他已是年近70歲的人了，而且在5年前，他創辦了深圳市電子商會，會長的職務已夠他忙了。另外，他有顧忌：在目前的情況下出山，他有無能力力挽狂瀾，帶領創維這艘船繼續向前走。
“從事電子工業工作44年，對于創維我之前也有一些了解，創維是我們民族制造業的明星品牌，在它遇到困難時，我想我應該盡自己的努力。所以，或許是對于中國的電子工業、尤其是民族電子工業品牌的感情，促使我答應了。”2004年底，王殿甫以100萬港幣的年薪出任創維首席執行官。
正式上任以后，王殿甫全身心地投入到如何解決創維的危機中。“上任20多天，我主持召開了4個重要會議。”王殿甫說。
2004年12月8日，董事局擴大會議；12月11日，創維全國銷售會議；創維2005年目標預測和計劃會議；以及創維各二級公司的董事長會議。
除了這些會議，他還深入一線了解創維，包括生產基地、研發中心、管理團隊，跟各層員工及領導交流。
“創維這個企業的根基是非常好的，基本上形成了自己的創新體系，良好的經濟效益，龐大的銷售網絡和強大的品牌號召力。另外在資債結構中，據我的了解，一些大企業的銀行欠款是很嚴重的，而創維沒有這些。”
這讓臨危受命的王殿甫有了信心，他開始了“新官上任三把火”。
對外，他增設了一個獨立委員會，三個委員分別是來自律師界、財務界和會計界的社會名流。獨立委員會的職責，一是必要時查看創維的賬目以及運作，二是核查創維的財務控制，三是檢討創維的運作并提出建議。這一措施，是要使創維的公信力得到社會認可，“讓大家相信創維的發展，不要創維自己來說，叫資深專家來說。”
其次是控制財務流程。王殿甫介紹，他到創維后下發的第一個公告，是《加強財務監管、強化審批制度》，創維的采購財務簽字，現在必須經過采購部長、財務、財務主管幾關，最后由王殿甫簽字確認。
第三是制訂創維的發展戰略。作為在電子行業浸淫了43年的行家，王殿甫認為，創維目前最大的困難，還是如何面對激烈的競爭環境，進一步提升國際化水平。
王殿甫在接受本刊記者采訪時表示，創維在企業發展中所經歷的曲折讓創維更加成熟，關于未來，創維將進步在產品質量、企業效益、誠信以及技術自主創新四大領域內認真做出楷模，使維創建立一個世界一流的優秀企業。他還特別強調說，創維目前正在制定長遠發展規劃，目標是要在十一五期間產值達到五百億人民幣，十二五期間向一千億努力，使創維成為世界各地家喻戶曉的中國品牌。
業內人士評論，正是這三把火，穩定了創維不斷惡化的局勢。
一份公開的資料表明，創維在2005年的頭三個月創造了從未有過的輝煌戰績……對這個剛剛經歷了“黃宏生事件”的民營企業來說，如此業績更顯得極不尋常。
隨著創維的復蘇，王殿甫的去留成了人們議論的話題。
其實早在他出山之前，一種說法就已經流行：因為年齡關系，王殿甫在創維只是扮演一個過渡時期的“掌門人”角色。
傳言似乎得到了印證，就在年中業績報告公布的同時，王殿甫宣布，公司執行董事兼電視業務總裁張學斌將取代其兼任CEO一職。而他，此后將更多留在香港，負責公司的戰略決策以及香港部門的一些業務工作。
臨危受命張學斌
外界對張學斌的評價是他不是個鋒芒畢露的企業領導者，內斂、低調、務實，出手必有章法。
來到創維4個多年頭，張學斌經歷了創維兩次“生死劫”:第一次是“陸強華事件”，這一次是“黃宏生事件”。
在來創維之前，張學斌在海南椰樹集團任總經理，工作很穩定。他作為老股東每年還能獲得不少分紅，公司甚至給他太太都配備了專車，可以說生活根本沒有后顧之憂。在結識黃宏生之前，張學斌甚至還不知道有創維這樣一家企業。
黃宏生看中了張學斌的管理才干。當時正值2000年前后，陸強華率領150多位營銷精英離開創維，黃宏生一度幾近崩潰。為了請張學斌出山，黃宏生在一年內前后幾顧茅廬，有一次相談甚歡的二人談了整整一個通宵到第二天早上6點，很是投機。
“他的一些理念，包括價值觀、事業心，和對產業的感悟、對技術和產品的敏銳，以及勤奮的工作作風、對事業的執著、充滿著激情和信心，這些對我來講還是有非常大的吸引力。”張學斌回憶說，“我當時最直觀的感覺就是，如果我們在一起，可以干成一點事情。”
2001年3月來到創維以后，張學斌很快意識到，在創維的諸類問題中，有一個問題不好解決。由于集創始人、董事長、CEO等要職于一身，創維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。盡管身為中國區總裁，但張學斌只是分管投資和人力資源，手上的實權并不多。
張學斌很快找到了切入點。為了使研發能夠以市場為導向，張學斌從3月底著手開始做調研，最終制定出了一套“與產品的最終市場表現相掛鉤”的研發評價體系，在當時的創維研發團隊里引起轟動。
看在眼里的黃宏生終于下定決心，在4月底交由張學斌來挽回日益下滑的國內業務。而隨之，黃就收到了張遞交上來的一份授權書，張請黃予以簽發。
在張學斌起草的這份授權書上，清楚地列出了財權、人權、物權、經營權等一系列清單。比如，3000萬元以內的支出，張學斌有權做主不需匯報。“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時的形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。一個企業需要做改變的時候，執行、落實的到達力是很關鍵的，想到但做不到的話，那就沒有用了。”黃宏生在這份授權書上簽了字。
自此，張學斌初顯鐵腕。他首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，并且撤掉很多人。“當時我的壓力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果誰不能理解企業的變革，可能留下來也是一個障礙。”
張學斌的改革效果顯著。2001年創維彩電扭虧為贏，2002年進入行業排名前三。
通過這一次的“革命”，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業的經營權和所有權第一次得到了初步的分離。
前年，黃宏生被拘的當天，黃又一次寫了書面的業務委托書，表明董事長職權暫時交由張學斌來行使，希望由張學斌來主持這段時間的工作。
此次出任CEO一職，是否需要再次得到類似的“權力授權”?張學斌說:“到了這個層次，上市公司的責權是非常明確的。以前老板基本上什么事都管，現在已經不一樣了。”
張學斌履職也給創維在產業成就上帶來了新的氣象。
創維2004年推出的以自主品牌出口的“飛龍計劃”，在2005年10月與來自美國、澳大利亞、馬來西亞等5個國家和地區的外商簽署總價值為1億美元的自主品牌出口協議，產品包括高端彩電、手機、液晶器件、安防監視器等，同時，總價值約3000萬美元的創維汽車電子產品出口至日本、韓國和香港。
創維集團旗下的創維群欣安防公司現已成為中國最大規模的安防企業。
值得注意的是，在國產手機普遍不景氣之際高調進軍手機市場。去年10月創維手機高交會期間一次向美國出口2000萬美元。據創維高層人士透露，2005年創維手機實現大幅盈利，總額比國產某四大品牌盈利總和還多。
創維液晶器件生產線自去7月開工以來，進展順利，去年與中銀國際簽署了價值1000萬美元的出口協議，通過進一步的技術升級，創維液晶器件產品將逐步進入液晶產業鏈的主流行列。
不管是王殿甫還是張學斌，創維雖然經歷滄桑，但仍在繼續締造一個電子產業的宏偉夢想。這個龐大的民營企業并沒有因為一個人的去留而倒下，而是在后來者的苦心經營下于陰霾之后逐漸放晴。
黃宏生：江湖遠去
目前黃宏生的個人命運依然尚未明朗，但在王殿甫和張學斌的帶領下，創維天空卻似乎漸漸放晴。事實上，平靜得甚至已經逐漸淡出大眾關注的焦點的創維。
“不管判決結果如何，現在黃宏生一案與創維已經關系不大”，1月19日，創維的一位發言人告訴記者，黃宏生及其家族已經全面退出管理層，只保留了非執行董事的稱號。
業內人士指出，黃宏生重新出任管理職務的可能性也非常小，按照香港法律規定，黃宏生可能在幾年之內不能再擔任董事局主席等職務。
對于黃宏生來說，“黃宏生=創維”的時代已經遠去，他一個人的江湖已漸趨遠去。盡管創維的悲劇變成喜劇，但黃宏生的天空似乎明朗卻成了一個未知數。
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