搜索未來(lái)CEO

　　- 撰文：陸敏君

　　他們，是商場(chǎng)激戰(zhàn)上長(zhǎng)袖善舞的佼佼者，更是獵頭公司覬覦、跟蹤的下一位CEO候選人，盡管目前還只是CEO背后的“二把手”。當(dāng)“知本”日漸成為企業(yè)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力，高級(jí)管理人才也比他們的前輩們更炙手可熱。

　　更迭猶如“走馬燈”

　　走進(jìn)2005年，CEO更迭的悲喜劇一幕接一幕地上演。從第一季度迪士尼、惠普、波音、AIG的繼任風(fēng)波，到2006年初耐克創(chuàng)始人耐特把上任不足一年的繼任者踢下了臺(tái)。

　　在頻繁的CEO更迭中，眾多業(yè)績(jī)出色的企業(yè)“二把手”開(kāi)始成為獵頭公司的搜索目標(biāo)。《財(cái)富》最新公布的一份“未來(lái)CEO候選人”榜單，也悄然出現(xiàn)在了各大企業(yè)董事會(huì)成員們的案頭。

　　博思艾倫(BoozAllen)一份關(guān)于CEO繼任的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最近兩年的CEO更迭頻率已經(jīng)達(dá)到了1995年的3倍。而業(yè)績(jī)不佳，則成為了CEO們被迫下臺(tái)的主要原因。于企業(yè)而言，CEO被期待成為扭轉(zhuǎn)乾坤的關(guān)鍵人物；而對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，公司業(yè)績(jī)則被直接作為了判斷其管理表現(xiàn)的晴雨表。

　　在競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的全球化經(jīng)濟(jì)下，對(duì)業(yè)績(jī)的苛求，推動(dòng)著CEO甄選、爭(zhēng)奪戰(zhàn)的白熱化。人力資本市場(chǎng)的CEO流動(dòng)迎來(lái)了前所未有的新高峰。博思艾倫的研究表明，全球化企業(yè)在選擇CEO時(shí)，通常業(yè)績(jī)較好的公司采取內(nèi)部選拔的方式，而業(yè)績(jī)欠佳的則更多傾向于外部的聘任。

　　而無(wú)論是內(nèi)部選拔還是外部聘任，股東們和董事會(huì)都不約而同地對(duì)這位“掌舵者”寄予了厚望。作為CEO的他們，不僅需要具備創(chuàng)造新價(jià)值的能力，能為企業(yè)帶來(lái)短期收益，還需要八面玲瓏地向股東、董事會(huì)、員工同時(shí)負(fù)責(zé)。CEO的使命是帶領(lǐng)著企業(yè)成為一臺(tái)不斷產(chǎn)生價(jià)值的創(chuàng)新機(jī)器。一旦不能產(chǎn)生價(jià)值，換！那些能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人，也自然成為了眾人爭(zhēng)搶的下一個(gè)目標(biāo)。

　　今年初，微軟和GOOGLE關(guān)于李開(kāi)復(fù)展開(kāi)了人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。其實(shí)只需算一筆小賬就能明白，為什么企業(yè)的求賢若渴會(huì)如此強(qiáng)烈？微軟作為一家總市值高達(dá)2500億美元的企業(yè)，資產(chǎn)僅為300億美元，其為股東創(chuàng)造的價(jià)值高達(dá)“2200億美元”。那么，為微軟創(chuàng)造價(jià)值的是什么呢？如果不是傳統(tǒng)意義上的資本，那么就只能是人力資本了。

　　而這種對(duì)人力資本創(chuàng)造價(jià)值的依賴，不僅發(fā)生在新興的高成長(zhǎng)企業(yè)，市場(chǎng)上升空間日益有限的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)也希望能借助出色的領(lǐng)導(dǎo)者煥發(fā)生機(jī)。人們相信，出色的人才能憑借主觀能動(dòng)性創(chuàng)造價(jià)值，就像通用電氣的杰克·韋爾奇和IBM的郭士納那樣。

　　CEO后明星時(shí)代

　　在沉重的業(yè)績(jī)壓力下，CEO們開(kāi)始學(xué)會(huì)了躲避，在鎂光燈后默默耕耘。與上世紀(jì)后期所掀起的明星CEO熱潮所不同，投資者、董事會(huì)包括公司員工如今對(duì)CEO的期待都更趨務(wù)實(shí)了。根據(jù)對(duì)2005年7月1日后提交的委托書(shū)公告的分析，去年，美國(guó)100家大公司中有30家將CEO薪酬與業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤，高于2004年的23家和2003年的17家。CEO的地位越來(lái)越接近一個(gè)普通員工，不管報(bào)酬有多豐厚，面子有多風(fēng)光，決策時(shí)有多么一呼百應(yīng)，最后都需要落實(shí)為業(yè)績(jī)。

　　曾經(jīng)以壓倒一切雄性領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)執(zhí)掌惠普的前CEO卡莉·菲奧利娜，在公司股價(jià)下跌了55%的業(yè)績(jī)面前鋒芒盡失，最終在董事會(huì)的壓力下無(wú)奈離職。而相比之下，沉穩(wěn)平實(shí)的西南航空CEO加里·凱利，十年如一日帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，不僅沒(méi)有使自己淹沒(méi)在明星創(chuàng)始人的光環(huán)下，反而成為了備受推崇的CEO楷模。在苛刻的業(yè)績(jī)要求面前，務(wù)實(shí)低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，漸漸成為了后明星時(shí)代的CEO新準(zhǔn)則。

　　“如今，能真正成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的人，已經(jīng)與5年、10年前不一樣了。”Tom Neff，這位全球頂尖的CEO聘任專(zhuān)家表示，“運(yùn)營(yíng)公司的風(fēng)格已大不相同了，企業(yè)需要的不是發(fā)號(hào)施令的人，也不是明星式、高高在上的統(tǒng)領(lǐng)者。如今的企業(yè)，更傾向于與團(tuán)隊(duì)共同尋找問(wèn)題解決方案的務(wù)實(shí)推動(dòng)者。”

　　這種“業(yè)績(jī)靠打拼”的新CEO價(jià)值觀，也自然成為了尋找未來(lái)候選人的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在《財(cái)富》這份CEO的候選名單上，通用電氣的卡爾霍恩醉心工作，成功管理著通用旗下一門(mén)價(jià)值400億美元的生意。施樂(lè)的伯恩斯憑借雷厲敢言風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)施樂(lè)主攻彩色打印市場(chǎng)，該業(yè)務(wù)僅去年就實(shí)現(xiàn)了15%的增長(zhǎng)并占到了接近公司收入的1/3。在明尼克的簡(jiǎn)歷上，日本可口可樂(lè)每年30到40款的新產(chǎn)品，讓這位女性領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新魄力得到了最佳體現(xiàn)。史蒂夫·伯克加盟后，康卡斯特由一家只有450萬(wàn)用戶的區(qū)域性家族企業(yè)躍升為全美最大的有線電視服務(wù)商，用戶資源超過(guò)2200萬(wàn)戶。盡管，低調(diào)的他們，都只是CEO背后的“二把手”，但出色的業(yè)績(jī)還是足以讓他們吸引住CEO獵頭們的眼光。

　　但是，作為未來(lái)CEO候選人，他們也同樣面臨著挑戰(zhàn)。盡管他們是推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的行家里手，但一旦擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)軍人物的重任時(shí)，他們還必須盡快把自己培養(yǎng)成為一名善于走鋼絲的公關(guān)高手。不再是明星的CEO們，擺在面前的任務(wù)，依然艱巨。

　　尋找CEO輸送管

　　隨著對(duì)CEO人才要求的提升、需求的增長(zhǎng)，一場(chǎng)圍繞企業(yè)高管的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，也逐漸走向了白熱化。董事會(huì)成員們?cè)诿媾RCEO繼任時(shí)，都如熱鍋上的螞蟻，四處搜尋適當(dāng)人選。

　　“看看那些最近才出去找CEO的企業(yè)吧，波音和惠普分別兩次，SARA LEE和3M分別兩次，他們輸送人才的管道都不約而同地出現(xiàn)了問(wèn)題。”一位資深的獵頭專(zhuān)家指出，人才輸送管道出現(xiàn)問(wèn)題的企業(yè)遠(yuǎn)不止這些，大概有77%的企業(yè)承認(rèn)，他們?cè)诟呒?jí)經(jīng)理這個(gè)級(jí)別，不能找到足夠的繼任人。所以，接下來(lái)的日子CEO爭(zhēng)奪將更激烈。

　　盡管人力資源競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為了企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，但讓人沮喪的是，符合上述新時(shí)代CEO要求的人選越來(lái)越難以滿足需求。更糟糕的是，大部分企業(yè)的后續(xù)培養(yǎng)機(jī)制依然沒(méi)有得到足夠重視。不少企業(yè)，甚至是跨國(guó)大企業(yè)，依然遭遇著CEO短缺的尷尬。雪上加霜的是，正如前面所述，往往是那些業(yè)績(jī)欠佳的公司，更希望從外部搜索到合適的人選，帶來(lái)變革。但是，研究數(shù)據(jù)卻并不支持他們這種愿望。博思艾倫的調(diào)查報(bào)告顯示，在整個(gè)任期內(nèi)，外部招聘的CEO的表現(xiàn)往往不如內(nèi)部提拔任命的CEO。全世界范圍內(nèi)，每年內(nèi)部提拔的CEO都會(huì)比外部招聘的CEO帶來(lái)高1.9%的股權(quán)收益。

　　CEO的頻繁流動(dòng)依然在繼續(xù)。原因顯而易見(jiàn)，當(dāng)企業(yè)把培養(yǎng)人才僅僅看成是HR的工作，而不是所有經(jīng)理的工作時(shí)，人才當(dāng)然不可能得到足夠的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。很多時(shí)候，企業(yè)董事會(huì)從外部招聘公司高管，而這些高管連自己能否在CEO的位置上長(zhǎng)期表現(xiàn)良好都無(wú)法保證，自然很難以足夠的動(dòng)力和精力去帶領(lǐng)和培訓(xùn)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人了。

　　于是，那些擁有完善人才培養(yǎng)機(jī)制的企業(yè)，如通用電氣、寶潔、百事可樂(lè)等，便在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中承擔(dān)起了輸送高級(jí)管理人才的角色。《財(cái)富》提供的數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)去的數(shù)十年里，寶潔一共為其他企業(yè)輸送了11位CEO，來(lái)自通用電氣的也有 10位之多，通用汽車(chē)、IBM、麥肯錫則分別是7位。

　　盡管這場(chǎng)圍繞著高管們的爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，但是，爭(zhēng)奪或許能提高CEO們的談判籌碼，卻無(wú)助于真正培養(yǎng)一名CEO。全球化管理經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、自律嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)、價(jià)值的能力，這些素質(zhì)均不可能在頻繁的跳動(dòng)中獲得。與浮躁的CEO搜尋工作相對(duì)的，是需要長(zhǎng)期沉淀和歷練的CEO成長(zhǎng)路。

　　在這張未來(lái)CEO候選人名單中，幾乎所有候選人至今仍在同一家公司服務(wù)，時(shí)間無(wú)一不超過(guò)十?dāng)?shù)年。Steven Kerr是一位來(lái)自通用電氣的職業(yè)經(jīng)理人，如今在高盛負(fù)責(zé)“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”。他指出：“沒(méi)有一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)認(rèn)為自己能在所謂的課程、培訓(xùn)中成長(zhǎng)，真正的歷練是長(zhǎng)時(shí)間充滿挑戰(zhàn)的商場(chǎng)打拼。”

　　因此，“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”這句老話或許并不時(shí)髦，但人才培養(yǎng)機(jī)制的建立難道不正是一次經(jīng)年累月的長(zhǎng)期工程？通用電氣基業(yè)常青的原因有許多，但其在不同的時(shí)期總能選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，是最重要因素之一。從1878年，愛(ài)迪生創(chuàng)建通用電氣至今的127年歷史里，包括現(xiàn)任總裁杰夫·伊梅爾特在內(nèi)的9位總裁，幾乎都是從通用公司內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的。不僅如此，通用電氣還源源不斷地為其他公司輸送高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歷史上通用電氣已經(jīng)為世界五百?gòu)?qiáng)培養(yǎng)出了170多位CEO。

　　在這份12人的未來(lái)CEO榜單中，我們特意從中挑選了業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)歷程最具代表性的四位推薦給大家——卡爾霍恩、伯恩斯、伯克和明尼克。他們或許在某一天真的成為了CEO，或許也不，但在這次CEO候選人的搜索中，真正有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該是CEO族群成長(zhǎng)所經(jīng)歷的蛻變。作為企業(yè)，更應(yīng)該思考的是，他們培養(yǎng)未來(lái)CEO的“人才輸送管”到底在哪里？

　　戴維·卡爾霍恩

　　通用電氣副董事長(zhǎng)

　　“工作是我早上醒來(lái)后最想做的一件事。”

　　對(duì)，戴維·卡爾霍恩又是通用電氣這個(gè)造星工廠的出品，因?yàn)閹缀鯖](méi)有其他公司可以向職業(yè)經(jīng)理人提供如此精心設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和在不同領(lǐng)域?qū)嵺`的經(jīng)驗(yàn)。自從1979年從維吉尼亞技術(shù)學(xué)院畢業(yè)后，這個(gè)其貌不揚(yáng)的年輕人就由于鶴立雞群的表現(xiàn)而獲得了一張無(wú)可比擬的履歷表。在通用的26年時(shí)間里，他經(jīng)營(yíng)過(guò)兩個(gè)長(zhǎng)生產(chǎn)周期(鐵路機(jī)車(chē)和飛機(jī)引擎)和一個(gè)短生產(chǎn)周期的業(yè)務(wù)(照明)；管理過(guò)橫跨金融服務(wù)(再保險(xiǎn))、消費(fèi)品(照明)和國(guó)防(飛機(jī)引擎)的業(yè)務(wù)；最后，他還有在海外工作的經(jīng)驗(yàn)(主管亞洲地區(qū)的通用塑料)。

　　但卡爾霍恩本人還擁有更多這張輝煌的履歷表無(wú)法表現(xiàn)的優(yōu)秀CEO的特質(zhì)。曾經(jīng)有人問(wèn)他“何謂樂(lè)趣”，他的回答是工作。難怪有人說(shuō)卡爾霍恩簡(jiǎn)直就是那個(gè)帶有傳奇色彩的通用前CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)的翻版。他喜歡的運(yùn)動(dòng)，像滑雪、高爾夫、網(wǎng)球、籃球，同樣反映出他性格里的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。卡爾霍恩的熱情富于感染力，他演講時(shí)，可以鼓動(dòng)聽(tīng)眾迅速調(diào)整到?jīng)_鋒陷陣的作戰(zhàn)狀態(tài)。

　　事實(shí)上，卡爾霍恩的成功與運(yùn)氣無(wú)關(guān)。他上任通用飛機(jī)引擎部門(mén)總裁兼CEO一年后，就發(fā)生了“9·11”事件，令部門(mén)最大的兩個(gè)客戶美國(guó)航空和聯(lián)合航空先后申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，而其他客戶也實(shí)行全面收縮戰(zhàn)略。卡爾霍恩那一年頻繁穿梭于各地開(kāi)拓新客戶，最終獲得捷藍(lán)航空和阿聯(lián)酋航空的大訂單，使當(dāng)年的利潤(rùn)與以往基本持平，相對(duì)于滑坡嚴(yán)重的整個(gè)行業(yè)而言簡(jiǎn)直是了不起的事。

　　對(duì)于卡爾霍恩來(lái)說(shuō)，似乎唯一的問(wèn)題是他自己是否有成為老板的意愿。他說(shuō)留戀目前的工作并不顯得口不對(duì)心。卡爾霍恩目前照看著一盤(pán)銷(xiāo)售收入達(dá)400億美元之巨的生意，如果這些業(yè)務(wù)從通用獨(dú)立出來(lái)，他早已成為美國(guó)最矚目的CEO之一了。當(dāng)然，我們是別指望從他口中探聽(tīng)出關(guān)于跳槽的風(fēng)聲了，但有兩件事是顯而易見(jiàn)的：第一，他無(wú)望成為通用的CEO，因?yàn)樗�今�?8歲而現(xiàn)任CEO伊梅爾特(Jeff Immelt)僅比他大一歲；第二，那些世界上最誘人的CEO職位會(huì)繼續(xù)向他招手。去年，卡爾霍恩一度離波音CEO的位置只有一步之遙，但最終這份差事還是落到他昔日的同僚，原3M CEO麥樂(lè)年(James McNerney)身上。那次通用大當(dāng)家伊梅爾特為了留住這個(gè)人才，立刻把卡爾霍恩提拔到通用副董事長(zhǎng)的位置。而卡爾霍恩的回報(bào)就是信誓旦旦地保證“心和靈魂都屬于通用電氣”。但世事往往無(wú)絕對(duì)，不是嗎？

　　升任指數(shù)：卡爾霍恩是一個(gè)具備綜合素質(zhì)的全面人才，也是萬(wàn)眾翹首以待的世界第一CEO侯選人和獵頭公司的頭號(hào)狙擊目標(biāo)，只是不知道這個(gè)千金難求的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)在什么條件下動(dòng)心。

　　厄休拉·伯恩斯

　　施樂(lè)公司商業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總裁

　　“客觀環(huán)境并不能決定個(gè)人價(jià)值，

　　一切取決于把握機(jī)遇并與困難作戰(zhàn)。”

　　厄休拉·伯恩斯的個(gè)人奮斗經(jīng)歷見(jiàn)證了又一個(gè)美國(guó)夢(mèng)的誕生，以及一個(gè)民主的公司是如何回饋直說(shuō)敢言的弱勢(shì)社群?jiǎn)T工。伯恩斯來(lái)自一個(gè)單親家庭，依靠母親熨衣服與開(kāi)辦托兒中心辛苦養(yǎng)大。她的母親成為了這個(gè)“《財(cái)富》最有影響力的商界女性”的終身偶像，伯恩斯一直在日后謹(jǐn)記母親的教誨。

　　伯恩斯與施樂(lè)公司的緣分自她的求學(xué)時(shí)代就開(kāi)始了，施樂(lè)為她提供了獎(jiǎng)學(xué)金，并讓她在1980年時(shí)作為機(jī)械工程師進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)。當(dāng)伯恩斯1981年從哥倫比亞大學(xué)獲得科學(xué)碩士學(xué)位后也順理成章地進(jìn)入了施樂(lè)工作。在伯恩斯職業(yè)生涯的前10年，她幾乎完全埋首于實(shí)驗(yàn)室里做研究，對(duì)這個(gè)象牙塔以外的公司人際關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)知之甚少。但伯恩斯性格中的敢言并沒(méi)有因此埋藏起來(lái)。在1990年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)在施樂(lè)默默無(wú)聞的伯恩斯在會(huì)議上反駁一個(gè)高層提出的關(guān)于保持員工構(gòu)成的多樣性會(huì)損害公司效益的言論。伯恩斯的表現(xiàn)引起了在場(chǎng)施樂(lè)高管的注意，并于一年后調(diào)配為當(dāng)時(shí)CEO Paul Allaire的行政助理，得以近距離地目睹公司的決策經(jīng)過(guò)。而伯恩斯的直言不諱也漸漸成為她在施樂(lè)的商標(biāo)。

　　當(dāng)伯恩斯于2001年晉升為高級(jí)副總裁后，會(huì)計(jì)問(wèn)題把這家著名的辦公室設(shè)備生產(chǎn)商推到了歷史上最嚴(yán)峻的破產(chǎn)邊緣。但危機(jī)對(duì)于勇者來(lái)說(shuō)只是一個(gè)更深邃的舞臺(tái)，伯恩斯和施樂(lè)的現(xiàn)任CEO安妮·馬爾卡希(Anne Mulcahy)并肩作戰(zhàn)，成功地將公司起死回生。而其中最具有關(guān)鍵意義的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是伯恩斯與工會(huì)談判的勝利。當(dāng)時(shí)計(jì)劃削減成本的伯恩斯邊盤(pán)算把工作崗位外包，邊與擁有2000人的工會(huì)的代表在紐約進(jìn)行合約談判。馬爾卡希回憶道：“如果換了別人，也許就落荒而逃了。”但伯恩斯表現(xiàn)得睿智、公正而平易近人，甚獲工會(huì)代表的好感。她甚至把談判地點(diǎn)挪到她家里的起居室進(jìn)行，因?yàn)樗�正處在一個(gè)緊急手術(shù)后的恢復(fù)期間。

　　47歲的伯恩斯現(xiàn)在是施樂(lè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)的總裁，主管技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、供應(yīng)、全球采購(gòu)和研發(fā)等一系列廣泛的業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，除了銷(xiāo)售和服務(wù)以外，她幾乎掌控了這間價(jià)值157億美元的公司的一切。目前，伯恩斯領(lǐng)導(dǎo)施樂(lè)主攻彩色打印市場(chǎng)，這一領(lǐng)域去年實(shí)現(xiàn)了15%的增長(zhǎng)并占到了接近公司收入的1/3。目前，她已經(jīng)基本完成了施樂(lè)向數(shù)碼打印的轉(zhuǎn)型。

　　升任指數(shù)：獵頭公司當(dāng)然已經(jīng)盯上了伯恩斯，但她語(yǔ)氣堅(jiān)定地表示：“只要施樂(lè)一天還要我就不會(huì)離開(kāi)。”可這不代表她必須永遠(yuǎn)做“二把手”，因?yàn)樗�正是大多�?shù)人所預(yù)測(cè)的施樂(lè)的下任CEO，但在此之前她必須先更好地學(xué)習(xí)如何聆聽(tīng)別人的意見(jiàn)和讓自己被更多的股東和行業(yè)中人所認(rèn)識(shí)。

　　瑪麗·明尼克

　　可口可樂(lè)市場(chǎng)、戰(zhàn)略和創(chuàng)新總裁

　　“堅(jiān)強(qiáng)是導(dǎo)致我成功的重要因素，

　　但往往你最大的優(yōu)點(diǎn)也會(huì)成為你的弱點(diǎn)。”

　　2005年12月，可口可樂(lè)在紐約舉行的會(huì)議上公布了2006年的新口號(hào)“歡迎來(lái)到可口的人生”(Welcome to the Coke side of life)以及一系列聲勢(shì)浩大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和新產(chǎn)品發(fā)布。在去年5月新上任的可口可樂(lè)市場(chǎng)、戰(zhàn)略和創(chuàng)新總裁瑪麗·明尼克顯然已經(jīng)進(jìn)入角色，要為這間近年因?yàn)槭袌?chǎng)反應(yīng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)均顯示出“遲緩”跡象的百年老店注入活力。畢竟自從1999年可口可樂(lè)卓有成效的“Always”廣告宣傳活動(dòng)結(jié)束后，公司就再?zèng)]有拿出什么像樣的攻勢(shì)了。

　　作為一個(gè)在可口可樂(lè)工作了22年的資深員工，46歲的明尼克在最近8年間經(jīng)歷了4任的CEO。她的第一份工作是負(fù)責(zé)可口可樂(lè)美國(guó)的銷(xiāo)售，從中獲得了很多市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和新產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗(yàn)，自此職業(yè)生涯便與營(yíng)銷(xiāo)結(jié)下了不解之緣。明尼克擁有MBA的學(xué)歷，但真正幫助她平步青云地進(jìn)入高級(jí)管理層的是她主持的一次跨部門(mén)會(huì)議。雖然那次會(huì)議并不那么成功，但明尼克充分的準(zhǔn)備和鎮(zhèn)定的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)給銷(xiāo)售副總裁留下了印象，他當(dāng)場(chǎng)把明尼克安排到自己的身邊當(dāng)助手。

　　有8年之久的時(shí)間，明尼克作為可口可樂(lè)亞洲的總裁和COO在亞洲生活和工作，負(fù)責(zé)超過(guò)40個(gè)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)情況。這恰好滿足了她從年輕時(shí)代起就熱愛(ài)旅游和探索未知世界的興趣。如果說(shuō)明尼克的冒險(xiǎn)精神遺傳自曾在拉丁美洲生活過(guò)的母親，那么在職場(chǎng)上求勝的動(dòng)力則來(lái)源于父親。明尼克的父親長(zhǎng)期在克利夫蘭市的一家公司里當(dāng)銷(xiāo)售人員。而對(duì)于成功秘訣，她總結(jié)出一條：樹(shù)立一個(gè)遠(yuǎn)大的理想并為之努力。

　　可口可樂(lè)對(duì)“市場(chǎng)、戰(zhàn)略和創(chuàng)新總裁”這個(gè)新設(shè)立的職位寄予了厚望，把其作為與近年廣告攻勢(shì)凌厲、大舉擴(kuò)大產(chǎn)品到零食領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)對(duì)決的關(guān)鍵。明尼克在日本可口可樂(lè)擔(dān)任總裁的經(jīng)歷令她成為當(dāng)之無(wú)愧的人選。至今，日本分公司仍然是可口可樂(lè)在結(jié)合創(chuàng)新、市場(chǎng)和策略方面最活躍的分公司。明尼克說(shuō)：“在日本，可口可樂(lè)每年推出30到40款新產(chǎn)品。在北美市場(chǎng)我們并不需要如此迅猛地創(chuàng)新，但肯定要比現(xiàn)在的創(chuàng)新要多。”

　　明尼克個(gè)性強(qiáng)硬，甚至是一個(gè)難以相處的上司，這些女性領(lǐng)導(dǎo)人的通病無(wú)疑會(huì)成為她前進(jìn)路上的絆腳石。明尼克承認(rèn)她正在接受指導(dǎo)，“堅(jiān)強(qiáng)是導(dǎo)致我成功的重要因素，但往往你最大的優(yōu)點(diǎn)也會(huì)成為你的弱點(diǎn)”。

　　升任指數(shù)：自從可口可樂(lè)的原總裁兼COO史蒂夫·海耶(Steve Heyer)去年10月離開(kāi)后，公司二把手的位置一直懸而未決。現(xiàn)任CEO艾斯戴爾(Neville Isdell)被迫在去年6月中斷退休生活，回來(lái)執(zhí)掌帥印并安排接替人選。除了明尼克外，目前負(fù)責(zé)除美國(guó)以外的全球運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、52歲的肯特(Muhtar Kent)也是下任CEO的熱門(mén)人選。

　　史蒂夫·伯克

　　康卡斯特公司COO

　　“比起在其它地方當(dāng)CEO，

　　我寧愿在一個(gè)喜愛(ài)的行業(yè)中作為一個(gè)COO輔助自己尊敬的人。”

　　2004年提出以600億美元收購(gòu)迪士尼的驚天計(jì)劃，不但令美國(guó)第一大有線電視運(yùn)營(yíng)商康卡斯特(Comcast)CEO布萊恩·羅伯茨(Brian Roberts)一日之間名揚(yáng)天下，也讓他的親密搭檔、總裁兼COO史蒂夫·伯克(Steve Burke)曝露在閃光燈下。分析師們普遍認(rèn)為，沒(méi)有在迪士尼公司工作12年之久、對(duì)其運(yùn)營(yíng)內(nèi)幕了如指掌的伯克，羅伯茨縱有蛇吞象之雄心，也不可能有順利合并之底氣。

　　出生于1958年的伯克似乎天生就是企業(yè)高管的料，他的履歷堪稱(chēng)完美。伯克家族在美國(guó)商界聲名顯赫。史蒂夫的父親是丹尼爾·伯克，前美國(guó)廣播公司(Capital Cities/ABC)總裁，該公司1996年為迪士尼公司收購(gòu)。史蒂夫的叔父是詹姆斯·伯克，全球最大的醫(yī)療器械公司強(qiáng)生(Johnson & Johnson)前CEO，成功帶領(lǐng)該公司在1980年代飛速成長(zhǎng)。

　　伯克1986年從

　　布萊恩·羅伯茨雄心勃勃，目標(biāo)是將康卡斯特打造為綜合性的傳媒帝國(guó)，1998年他說(shuō)服深諳內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的伯克過(guò)來(lái)幫他實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。事實(shí)證明羅伯茨的選擇是正確的。在伯克輔佐下，公司由一家只有450萬(wàn)用戶的區(qū)域性家族企業(yè)躍升為全美最大的有線電視服務(wù)商，用戶資源超過(guò)2200萬(wàn)戶；公司還由單一的有線電視業(yè)務(wù)變?yōu)橛绊懨绹?guó)寬帶互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的命運(yùn)的巨頭，擁有美國(guó)30%的寬帶互聯(lián)網(wǎng)用戶。2002年以來(lái)的幾個(gè)大手筆——收購(gòu)AT&T寬帶公司、QVC購(gòu)物頻道的整合任務(wù)也由伯克來(lái)完成。2002年康卡斯特以470億美元交換

　　伯克和羅伯茨合作非常順暢，不但在決策上意見(jiàn)一致，背景也十分相似，在成功商人家庭出生，受過(guò)優(yōu)秀的教育。他們兩個(gè)人都是家庭導(dǎo)向的人，伯克有五個(gè)孩子，與羅伯茨一樣工作之余大部分時(shí)間都放在陪伴家人上面。

　　升任指數(shù)：史蒂夫·伯克的成功資歷令他完全可以勝任傳媒集團(tuán)CEO的角色。但作為家族企業(yè)的第二代傳人羅伯茨等閑不會(huì)離開(kāi)公司，這種跳槽的潛在可能讓伯克成為獵頭公司競(jìng)相獵取的對(duì)象。他曾經(jīng)拒絕可口可樂(lè)的CEO邀約，而寧愿在一個(gè)喜愛(ài)的行業(yè)中作為一個(gè)COO輔助自己尊敬的人。而他高達(dá)2170萬(wàn)美元的年薪也使挖角成為一件不容易的事。