又論資生堂開進(jìn)千萬家 福兮禍兮

　　馬瑞光

　　日前，資生堂中國投資有限公司與海信網(wǎng)絡(luò)科技公司簽署了關(guān)于雙方在未來三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，資生堂計劃至2008年將在中國內(nèi)地開設(shè)5000家化妝品專賣店，由海信提供超過億元的信息系統(tǒng)建設(shè)。這是二者在這一問題上的第三次合作，在前兩次成功合作實施1000家化妝品專賣店的基礎(chǔ)上，本次合作是要將專賣店的數(shù)量翻5倍。

　　資生堂與海信的第三次全面合作標(biāo)志著進(jìn)入中國25年之久的日本資生堂在中國內(nèi)地的營銷戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)變。日本資生堂創(chuàng)立于1872年，至今己有超過130年的歷史，1981年開始在中國進(jìn)行商業(yè)活動，1991年在中國設(shè)立了合資公司。25年來資生堂對中國市場的營銷戰(zhàn)略一貫采取高品質(zhì)、高形象、高服務(wù)的“三高”策略；銷售渠道上，資生堂化裝品只進(jìn)入一線城市的中心百貨店專賣柜，目標(biāo)市場主要針對1%-3%的女性人口。合資公司成立10余年來，資生堂在中國的銷售收入以每年40%的速度遞增，成為除美國外的全球第二大市場；2004年實現(xiàn)銷售收入2億美元，從這一點來看，資生堂“高端”路線在中國取得了巨大成功。

　　但隨著資生堂在日本本土市場的日趨飽和，目前集團(tuán)正將發(fā)展中心移向海外市場。根據(jù)數(shù)據(jù)資料顯示，2004年資生堂在全球銷售額為63億美元，但中國市場的貢獻(xiàn)還不足3%。同時，盡管中國高端

　　然而資生堂化妝品專賣店究竟能否在這危急時刻，肩負(fù)這樣沉重的歷史使命而取得成功還是未知數(shù)。

　　在細(xì)說資生堂可能面臨的挑戰(zhàn)之前，我們首先需要明白什么是“資生堂化妝品專賣店”？

　　為了“彌補(bǔ)大城市大百貨專柜對中小城市人群覆蓋不足，而采取的一種自愿連鎖專賣渠道建設(shè)”，即我們所謂的“資生堂化妝品專賣店”，它不同于傳統(tǒng)意義上的專賣店；是由資生堂公司選擇既有的化妝品店鋪、藥店進(jìn)行合作，在店內(nèi)設(shè)立資生堂專柜銷售產(chǎn)品的合作形式，其要求專柜產(chǎn)品陳列形式風(fēng)格統(tǒng)一，進(jìn)貨渠道統(tǒng)一；但既不需要店面有統(tǒng)一的形象標(biāo)志、也不要求只是銷售資生堂產(chǎn)品。這種形式的“專賣店”優(yōu)點是不言而喻的，方便企業(yè)進(jìn)行二、三線城市擴(kuò)張，將產(chǎn)品直接送到中、低層次消費(fèi)者門口，同時降低了企業(yè)的渠道建設(shè)費(fèi)用，但其可能面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)也是巨大的。

　　風(fēng)險一：品牌低檔化風(fēng)險。品牌是連鎖專賣店通過復(fù)制得以延續(xù)企業(yè)競爭力的前提，資生堂化妝品專賣店的實施正是基于資生堂已經(jīng)在中國市場取得較大的品牌知名度。但其實施專賣店的目的卻只是為了配合資生堂的品牌低檔化策略，擴(kuò)大對中、低端市場的占有率。該策略操作簡單、營銷成本低廉，短期內(nèi)易給企業(yè)帶來明顯的收入，但可能給企業(yè)品牌帶來的風(fēng)險卻要大的多。如果將高檔品牌用于低檔產(chǎn)品上，由于產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次、消費(fèi)群體等方面因素相差太多，引起原產(chǎn)品和新產(chǎn)品的沖擊，損害品牌聲譽(yù)。

　　品牌低檔化最為經(jīng)典的失敗案例應(yīng)該算是美國“派克”鋼筆，其本身號稱鋼筆之王，屬于高檔產(chǎn)品。1982年，“派克”卻展開對于低檔鋼筆市場的爭奪，生產(chǎn)每支3美元的大眾化鋼筆，原來的消費(fèi)者因為“派克”不能體現(xiàn)其使用者身份和地位的象征而拒絕使用，低檔市場又因為競爭的激烈而以失敗告終。反而讓對手“克羅斯”乘虛而入，使得“派克”在高檔筆市場占有率僅剩下17%。而如今資生堂化妝品專賣店面臨的品牌低檔化風(fēng)險和當(dāng)年“派克”鋼筆有著驚人的相似之處。

　　風(fēng)險二、管理體制混亂風(fēng)險。傳統(tǒng)專賣店由于采取統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)形象識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透使得連鎖經(jīng)營企業(yè)在管理體制上具有標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡單化、獨特化的四個特征。而資生堂專賣店卻是通過與現(xiàn)有化妝品店鋪建立專賣柜的形式進(jìn)行合作，但對于店面設(shè)計、銷售產(chǎn)品、服務(wù)水平、人員素質(zhì)等方面都沒有自主管理權(quán)力，容易引起管理體制的混亂。

　　盡管資生堂負(fù)責(zé)人曾經(jīng)明確表示對于合作對象“我們的篩選是很嚴(yán)格的，一個一個的面試，考察的方面包括：他們個人是否認(rèn)同資生堂的理念；他們的店鋪是否有很好的銷售業(yè)績；店主本人各方面品質(zhì)和店鋪的干凈程度；最后還要求他們能做到按時付款。但對店鋪的大小沒有嚴(yán)格的要求，只要有足夠的面積容納我們的專柜就可以了。”但這樣一來，資生堂必然面臨兩難選擇，如果合作要求太嚴(yán)格，則影響渠道建設(shè)的完整性；如果要求太低，則勢必造成管理混亂，影響自身的品牌形象。因此，資生堂化妝品專賣店在管理體制上可能面臨的挑戰(zhàn)將是決定其能否成功的關(guān)鍵之一。

　　風(fēng)險三：人才素質(zhì)下滑風(fēng)險。資生堂專賣店既有的合作對象在我國目前主要集中在藥品零售店和化妝品零售店二者中。我國藥品

　　風(fēng)險四：服務(wù)水平下降風(fēng)險。連鎖專賣店服務(wù)水平的提高，依賴企業(yè)管理體制上的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡單化、獨特化以及從業(yè)人員具有較高的素質(zhì)。從上文所涉及的內(nèi)容看，這兩點都是資生堂可能面臨的風(fēng)險，若不能成功解決上述兩個方面的問題，資生堂服務(wù)水平的下降將會成為必然。

　　為了更大規(guī)模的占領(lǐng)中國化妝品市場，資生堂化妝品專賣店的實施是無可厚非，但同時也可能宣布其純高端路線的終結(jié)。

　　“成也蕭何，敗也蕭何”，專賣店為其帶來的挑戰(zhàn)和風(fēng)險也決非僅有上文提及的四個方面，福兮、禍兮？我們將拭目以待。

     （供稿：逸馬國際）