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在專業性的戰略管理上，顧雛軍與一個真正意義上的企業家形象相去甚遠
文/尹傳高
顧雛軍建構的格林科爾系，由于顧氏本人被拘而迅速崩潰。顧氏之敗，原因眾說紛紜，筆者認為，顧雛軍本質上只是個商業說客，他失敗的根源在于戰略管理的失誤。
“商業說客”登場
說顧雛軍先生是個商業說客，那是因為他基本符合商業說客應該具有的下面一些特征：說客的主體是某一個權力結構的思想整合者；說客不是真正意義上的老板，因此其事業是建立在別人的成功之上的，說客的事業受制于很多不可控制的因素；說客是個資源整合者，而且其可以控制的資源并不是很多；說客的價值體現在對復雜的關系的控制力上面；說客的思想價值體現在以小博大，以無形代替有形；說客操控了一些關鍵人物的弱點，并以此作為杠桿運作；說客往往缺乏核心的價值觀，所以經常會變；說客的成敗取決于別人，等等。
顧雛軍就是以這樣的一個商業說客的面貌登場的。1990年，格林柯爾就在很多大的媒體上大做廣告，說是“誠求天下說客，來做世界上一項最偉大的事業”，這項事業就是我們后來才知道的一個有利于環境保護的制冷劑。
顧雛軍于1989年發明了無CFC、符合環保要求的格林柯爾(GREENCOOL，英文原意是綠色清涼)制冷劑，1995年成立天津格林柯爾，從事制冷劑的研究、開發、生產，以及無CFC制冷劑替換CFC制冷劑的工程。自1998年開始，中國限制和禁止使用消耗臭氧層物質的呼聲日高，中國政府開始了分行業逐步分批淘汰破壞臭氧層物質生產的進程。為配合中國政府加快淘汰氟利昂的步伐，格林柯爾集團相繼在北京、廣東、海南和湖北投入巨資建立了以替代氟利昂為己任的四家高科技環保工程公司。這些省市的氟利昂替代工作都得到了地方政府的強力支持，其中海南、湖北等地都已明確提出在當地推廣使用格林柯爾制冷劑以率先淘汰氟利昂。照這樣下去，顧雛軍就是一個真正的企業家，而不會成為商業說客。但這一切在開始改變。
事業變調和迅速終結
2001年，格林柯爾宣布以3.48億元收購科龍電器，格林柯爾做起了與其偉大理想不相關的事情了。對這樣的收購，社會也出現了一些質疑，也有一些驚異。但2002年，顧雛軍交出了一份扭虧為盈的答卷后，質疑的聲音變得越來越微弱，顧雛軍甚至成為了實業英雄。當時顧雛軍還耿耿于懷地放言說：如果有一天我把汽車做得像冰箱空調一樣好，你們是不是才相信我是個能人？
而此后，顧雛軍麾下的格林柯爾變戲法似地收購了一個又一個制冷企業，逐漸向“制冷帝國”的夢想靠近。而此時，一個說客的夢想幾乎很快實現，就像歷史上春秋時代的說客子貢一樣：存魯，亂齊，破吳，霸越，強晉，數年之中，五國皆有變，他也用舌頭操縱了天下大勢。
然而，做說客的人有著一個嚴密得讓人無法算計的邏輯計劃，一旦實現則是系統性的成功，但萬一一個環節出現問題，將滿盤皆輸。三國時期的赤壁之戰，所有的計謀中，所謂“苦肉計”，“反間計”，“草船借箭”，“連環計”等等，如果一個沒有實現就無法實現整體布局，在格林柯爾系的整體運作中，也是這樣的。
2004年，郎咸平的指責一下子激怒了顧雛軍，同時也打亂了他的帝國夢想。這個香港的教授說顧雛軍在近年的資本運作中，調節上市公司財務報表幾乎成為其殺手锏，各種名目繁多的計提準備、核銷、攤銷，年報頻頻按照大股東的意圖變臉，讓無數中小股東徒呼奈何。
其實郎咸平的指責還是沒能直接撼動格林柯爾，科龍2004年的年報巨虧才真正引起人們對于顧雛軍的普遍懷疑。而此時，科龍、美菱、華意、襄陽軸承等被顧雛軍收購的企業已經越陷越深，顧雛軍的資本手段讓它們飽受其累。隨著*ST亞星股權被司法凍結，襄陽軸承解除收購合同，美菱電器股權被“回購”，華意壓縮與科龍電器股權被凍結，一個不爭的事實是：曾經事業發達的格林柯爾系到此真正地終結。
導致敗局的非專業因素
在反思這場資本泡沫破碎的原因時，專家們幾乎一致認為，監督機制不完善及大股東大權獨攬是釀成這場悲劇的主要原因。在不受監督的資本運作下漸行漸遠，格林柯爾最終偏離了軌道。其實，作為擁有很大產業群的格林柯爾系的失敗，有下面一些非專業的因素：
● 對銀行與企業的共生考慮不周。進入科龍后 ，他始終認為把科龍做好就不怕任何人。所以，他從來不求銀行，都是銀行求他。從銷售收入看，科龍的負債水平是很低的。但是，他卻拿了大量的短貸去長投，拿了很多流動資金去做并購。在科龍流動資金不足的情況下，他卻沒有做好和銀行關系的準備。
● 對國內環境沒把握好。顧雛軍怎么也沒有想到，一個像郎咸平這樣只為自己出風頭的學者，就能把眾多社會資源都調動起來。但就因為郎咸平看似憂國憂民的說辭，弄得沒有人愿意或者敢幫他。
● 低估了社會對資本運作的歧視。顧雛軍還低估了中國民眾和社會輿論對資本運作的歧視。媒體一邊倒地罵他，很讓他感到傷心和悲哀。
戰略管理之敗
從管理角度來看，任何組織的死亡都是戰略決定成敗的，按照能力戰略理論，格林柯爾在戰略管理上存在下面一些差距：
1. 顧雛軍以一個科學家的身份，本應該以其獨有的價值形成自身的事業，但后來他科學家的身份不斷變味，變成了一個倒買倒賣的商販，讓人懷疑其專業能力。
2. 顧雛軍以一種專業化的產品為依托，進入制冷市場，但不久就偏離其核心價值的軌道。進入傳統的家電行業，對其核心能力的偏離，與協調的戰略不太相符，雖然他們認為是看到了中國傳統的家電行業面臨著太多的機會，但一個事業如果因為這種機會而偏離其最初的目標，那么只會讓人認為他們原先所說的只是個幌子。在顧雛軍加速向傳統的家電業轉型的時候，其身份從科學家向江湖說客快速改變，預示了其在核心的戰略管理問題出現了深層次的分裂，也埋下了其覆滅的種子。
3. 隨著顧雛軍將他的目標定位為做中國最大的制冷王國，他的戰略又不斷地出現核心方面的偏離，其不斷向非制冷行業的投資和收購活動，使其核心價值不斷游離和散亂。在專業性的戰略管理上，顧雛軍顯示出自己的完全無知，與一個真正意義的企業家形象相去甚遠，一個沒有自己真正事業的商業說客的形象日益明顯，這將注定其滅亡。一個沒有自己所專注的事業的商人，無論如何是形成不了自己的產業地位的。
4. 能力與定位嚴重偏離。一開始，顧雛軍所強調的事業，如果按其專業背景，是可以形成他的產業能力的，但這種能力很快在不斷的產業收購中被消釋，這種情況讓人懷疑其所強調的技術的真實性，也使他在其所立足的產業中失去了差異性，淪為一個平庸的公司。沒有自身能力的定位將是模糊的，像科龍這樣的公司如果沒有真正的核心能力的導入，誰干都會是一個樣。
通過以上種種，得出這樣的結論：因為顧雛軍本人真正的角色是個商業的說客，那么他離一個真正的企業家所需要的戰略管理能力還有很大距離，這就導致了一個靠三寸不爛之舌建立起來的商業王國缺乏足夠的管理基礎。這也告訴了我們這樣一個道理：說客就是說客，說客的事業屬于別人，說客的價值只是一個整合者。作為一個擁有自己追求的企業家，需要的是扎實的戰略管理功夫，這個功夫要有一個建立在能力基礎上的、系統的戰略管理平臺。顧雛軍沒有，所以他最終輸在專業之內。
作者為下馬威咨詢公司董事長
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