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大膽的渠道戰略，使羅萊變成一匹家紡行業的黑馬
文/石章強
2005年9月，羅萊公司羅萊品牌喜獲“中國名牌產品”稱號；2005年6月，羅萊把享譽巴黎的時尚家居品牌Saint Marc納入懷中，并牽手世界著名家居品牌喜來登，結成戰略聯盟
體；2005年 4月，從中國商業聯合會、中華全國商業信息中心傳來消息，羅萊家紡生產的“羅萊”牌床上用品榮列2004年度同類產品市場銷量第一位，按2005年上半年銷量預測，羅萊在2004年突破6個億的基礎上，2005年有望突破10億。
在當前競爭日益激烈的情況下，作為后起之秀的羅萊，是如何在對手如林的家紡行業中異軍突起成為行業黑馬的呢？
有所為有所不為
1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司，在掌舵人薛偉成的努力經營下，開始了從經商向實業的跨越。
1994年，成立了南通羅萊臥室用品有限公司，注冊“羅萊”商標，斥資38萬元請當時國內頗有名氣的廣告公司設計了品牌標識。這在當時是非常超前之舉，也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業拉開了檔次，步入到一個較高的層面。
1994年到1998年，是羅萊高速發展時期。由于發展迅速，發展過程非常順利，薛偉成腦子開始膨脹。于是，他將羅萊交給弟弟薛偉斌經營，自己出去另起爐灶，成立了一家酒店紡織品公司。
這時他還萌發了一個宏大的構想：他要把全家兄弟姐妹組織發動起來，成立一個龐大的羅萊航母，大家一起經營。
但市場的殘酷現實給了他當頭一棒！酒店紡織品公司由于經營不善，長期虧損，親戚間開始出現矛盾，最后的結果是撤資散伙。
而此時，羅萊也遇到了極大的危機。
1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。
1998年，以鄭州亞細亞為代表的一批傳統百貨商店紛紛或破產倒閉，或經營陷入困境。而主要依靠傳統百貨渠道模式的羅萊則是很多貨款都收不回來，當時，僅亞細亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產流動資金受到極大影響，公司陷入了危機之中。
這時，薛偉成才真正意識到，盲目擴張而不能掌控是十分危險的；如果只看到可能的贏利預期而不充分認識到潛在的風險和承受風險的底限，則更是十分危險的。
向對手學習
放棄了酒店紡織品的羅萊，雖然兩個人共同掌管羅萊，但是當時的行業環境和百貨業態似乎已經無法讓羅萊從危機中快速脫身而出，企業經營和業績曾一度原地徘徊……
保持一份平和的心態、敢于正視問題的薛偉成開始進行自我反思：羅萊將向何處去？
帶著問題，走市場，找信息，看競爭對手。當時，連鎖加盟模式還剛剛從國外傳入中國，是一件新鮮事物。
其時，由于實力不夠而不得不采用連鎖加盟體制拓展市場的深圳富安娜，雖然行走得有點艱難，且只是偏安于深圳和華南一隅，但卻顯示出蓬勃的生命力和活力，在資源共用、利潤共享、風險分解、網絡擴張上明顯表現出與傳統辦事處制更多的優勢。
成立于1994年的深圳市富安娜家飾用品有限公司，由于一無資金二無網絡三無人員，因此，經過一年多的艱難運作，業績依然平平。于是，一年后的1995年8月，無奈之下的富安娜創立者林國芳，看到專賣店的形式正在傳入國內，便抱著試試看、“死馬當活馬醫”的想法，在深圳開設國內第一家床上用品專賣店。但是，由于資金和實力的限制，完全靠自己開店似乎也行不通，一則速度很慢，二則資金投入較大。在以后的兩年時間里，富安娜不得不嘗試發展直營與加盟連鎖專賣店，積極調整產品線的結構，業務終于開始打開局面，在部分區域已顯示出了一定的品牌影響力和競爭力，并于1999年7月，在深圳市南山區投資建廠，邁開了品牌經營的關鍵一步。
到2000年，富安娜在全國建立了100多家特許加盟連鎖店，已逐漸成為國內家紡行業的品牌企業。
于是，薛氏兄弟從連鎖行業和富安娜的身上看到了曙光，仿佛一下子看到了羅萊的未來。
破釜沉舟的薛偉成，決定跟隨富安娜，鎖定對標，咬定青山不放松，參照富安娜的連鎖專賣和特許加盟模式，對羅萊家紡實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖專賣和特許加盟體制轉軌，將各辦事處負責人改為代理商。
富安娜立足深圳、華南向外輻射，羅萊則立足江蘇、華東向外輻射；富安娜以連鎖直營為主，羅萊則在其基礎上進行揚棄，吸收精華，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直營、中小城市加盟的更符合自身實際、更具市場競爭力的復合型的連鎖經營模式，戰略性大城市如上海則自建直營專賣店，在其他大中城市以加盟和特許為主，既有利于掌控關鍵渠道，又有利于快速擴張渠道。
1999年元旦，羅萊第一家專賣店南通店正式開張營業。
渠道：先圈地，后養馬
找到了領先者的對手，就是找到了競爭和學習的對象； 但是，如果僅限于學習和跟隨，挑戰者就永遠只是挑戰者，而不能超越領導者。
曾經在快速擴張過程中吃過苦頭的羅萊，雖然特許加盟和連鎖專賣使其顯示出不錯的發展勢頭，卻不敢在全國加快擴張和發展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，只有不到200家，全年的銷售額不到2億元，而同期的夢潔已接近3億元的全國銷售額，富安娜的銷售額已超過了2億元……
然而，作為家紡業的春秋戰國時期的2002年，正是國內外巨頭華源、龍頭、維科紛紛搶灘和強攻家紡行業，孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛的關鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成、薛偉斌似乎也已意識到行業競爭的激烈性和企業間競爭的殘酷性，羅萊人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么辦？
不進則退，就是進慢了也是退。
羅萊人知道，此時的家紡市場還沒有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品。
于是，在專業咨詢公司的指導下，羅萊人決定加快發展速度，以“先圈地，后養馬”的擴張發展戰略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴張，就像當年國美的全國連鎖擴張。
經過一年多的快速擴張和發展，羅萊迅速在全國300多個地級市(包括部分經濟發達的沿海縣級市)以上的城市中建立了自己的經銷商聯盟，也迅速占據了300多個城市的優勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。
全國范圍內的專賣店、加盟店、連鎖店資源等都是有限的，經羅萊這么一占位，留給對手的專賣店、連鎖店資源和機會已所剩無幾。
等這些對手感覺到羅萊快速擴張和發展的壓力，意識到加快發展和擴張的必要時，才發現此時擴張和發展的成本已經很高，于是他們開始近距離肉搏和拼刺刀，搶占有限的渠道資源。
鑒于卡位較早的優勢，2002年，新的營銷體制開始顯示出強大生機。2002年至2004年，羅萊平均每年以60%的速度增長。如今，已建立起遍布全國各地的營銷網絡，在全國發展了300多家連鎖加盟商，共有600余家連鎖店，成為行業龍頭企業之一。
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