什么是娃哈哈的當務之急

　　文/朱 煌

　　1987年靠著14萬元借款開始了創業歷程，在歷經“喝了娃哈哈，吃飯就是香”、“小魚吃大魚”、“愛你等于愛自己”、“西部之光”、“牽手達能”、“挑戰兩樂”、“決勝童裝”、“食品飲料多元化“等擴張戰略之后，娃哈哈成為了所謂的“全球第五大飲料生產企業”。

　　未來5年將是決定娃哈哈能否持續壯大的非常時期。隨著企業不斷發展，娃哈哈將進入新的發展階段，在新階段中不可避免將面臨許多諸如舊體制失效(甚至有阻礙作用)，新問題(包括許多以前不是問題的問題)產生的困難。同時，在持續強化的外部競爭力的影響下，娃哈哈也將面臨企業轉型的問題。娃哈哈在中國算是個大企業，但和跨國公司相比呢？娃哈哈高投入低利潤的模式到底能堅持多久？宗慶后先生也未必就是“長勝將軍”，后宗慶后時代的娃哈哈將何以自處？什么才是娃哈哈的當務之急呢？

　　人才如何儲備

　　在后宗慶后時代，會不會后繼無人？這涉及到娃哈哈公司領袖人才、高級、中級等各級人才的培訓和等等諸多方面的問題。娃哈哈這樣的企業決非一個空降領導人能夠駕御的了。所以，備用領導人的問題對娃哈哈已經迫在眉睫。

　　品牌如何整合

　　娃哈哈現已經上市含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品、營養面、童裝合計十大類產品，但用副品牌的產品非常少，所以導致現在大部分消費著對娃哈哈所謂“中國的、親切的、健康的”品牌價值呼聲認知程度無幾，試問用“中國的、親切的、健康的”核心價值能讓消費者爭向購賣純凈水嗎？能讓消費者爭向購賣童裝嗎？能讓消費者爭向購賣休閑食品嗎？能讓消費者爭向購賣茶飲料嗎？“中國的、親切的、健康的”核心價值作為企業品牌價值無可厚非，但如果延伸到產品上就有可能是“高射炮打蚊子”，就不會“萬事如意”了！所以筆者認為根據娃哈哈產品發展情況，“娃哈哈”品牌已經到了功能性轉折的時候了，如果再不實施全體產品啟用副品牌(產品品牌)——副品牌可以形象、體貼的體現產品的影響消費者購買，“娃哈哈”品牌資產勢必將急劇下滑，勢必增加娃哈哈企業的整體運營成本。

　　品牌運作怎么保持平衡

　　娃哈哈平安感冒夜、童裝、非常可樂、大廚藝營養面的推出，顯示娃哈哈在品牌運作和市場推廣方面有著極其自負的偏見！特別是娃哈哈非常可樂——中國人自己的可樂，這句話要是在抗美援朝時期一定會有很大的反響，但在全球一體化時期這似乎是不能勾起中國廣大消費者的消費欲望的，兩樂的群體非常可樂無法撼動其實就是一個品牌個性偏見的問題，因為中國市場的消費者已不是大眾消費和高消費那么簡單了，怎么樣在全球化趨勢下的中國多元化消費心理特征的前提下，重新定位“非常可樂”的核心價值已經成了“非常可樂”走出農村市場的當務之急。娃哈哈在品牌塑造方面更希望娃哈哈能夠站在世界的、發展的、多元的高度看中國消費者。

　　企業發展模式有待改進

　　娃哈哈依靠大投入、廣告密集型、聯銷體+中低端產品策略，一直馳騁于農村市場，這種模式也會造成廣告與產品之間的剛性循環：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產品要愈來愈多地突出功能，結果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產品的功能要出新意，才能保證銷量，但當廣告愈來愈強調促銷的時候，產品就會變成“沒有品位和個性”的“功能產品”，就會變成當今的“腦白金”。特別由于大部分利潤給聯銷體拿去，這種“廣種薄收”的經營模式為娃哈哈帶來的利潤率是相當低的，利潤才是企業的贏余，才是企業的抗風險儲備，當筆者看到娃哈哈為有10億資金儲備而雀躍的時候，不禁為娃哈哈捏汗！這些錢和中國網絡