納愛斯：寶潔擋不住

　　在“高檔產品買不起與低檔產品品質差”的市場縫隙中，納愛斯堅守獨特的“中檔價格高檔品質”的產品概念與市場定位，苦苦拓展20年而重新構造了中國日化市場格局

　　在日化行業，能夠被國際巨頭寶潔視為競爭對手可謂是一種榮幸，因為寶潔一向標榜自己沒有競爭對手；但同時這不言而喻又是一種極大的壓力，如果被這家跨國巨頭盯上，市場競爭將異常艱辛。納愛斯在近年來瞄準高端市場后，就陷入了榮幸和壓力的交織中。

　　納愛斯的前身是位處浙江麗水的一家地方性國營

　　合資之后的納愛斯首先瞄準肥皂市場。最早推出的雕牌超能皂，以藍色與中凹造型出現，強調高效去污，以廣告攻勢和低價位出擊，一炮打響。隨后，納愛斯推出雕牌透明皂，以中等價位推出，配合了更大量的廣告，再次大獲成功。憑借兩場戰役，納愛斯一躍成為肥皂業的龍頭老大。

　　初步成功正是因為瞅準了市場真空。納愛斯董事長兼總經理莊啟傳表示，納愛斯從表面的激烈競爭背后，捕獲到了潛藏的市場機會。表面上洗滌用品市場已經大小品牌林立，把市場填得滿滿的，但這背后有著巨大的機會。

　　在中國城鄉二元分割的市場格局中，跨國企業在以城市為中心的中高端市場上優勢明顯，但在廣大農村為代表的低端市場上，許多質量低劣甚至假冒偽劣產品充斥其中，但這一市場同樣需要高質量的品牌產品。而這一潛在的龐大市場需求被隱藏了起來，直到納愛斯從肥皂市場突破進入。

　　而名不見經傳的納愛斯初戰告捷，并未引起寶潔的注意，甚至是很多國內的日化企業也未將其放在眼中。納愛斯在肥皂領域安心經營了8年，憑借超能皂和透明皂，積累起了相當的資源和財力。

　　納愛斯開始醞釀向新的拓展領域。1998年，莊啟傳在青島參加全國洗滌行業大會，作為全國肥皂行業協會主任委員的他偏偏跑到洗衣粉行業那邊去聽，他看到大多洗衣粉企業紛紛要求行業主管部門出臺文件，限制不斷上漲的產能以降低產業競爭程度。莊啟傳由此覺得機會來了，他認為一味地尋求政府部門的保護，必然不能適應市場競爭。

　　“高端的群眾買不起，低端的品質有問題”，這就是當時洗衣粉市場的最大機會：洋品牌只在沿海地區和一二線城市占據主流品牌位置；在眾多中小城市及廣大農村市場，更多的是一些區域品牌，屬于品質不高的散兵游勇；而一些強勢的國內品牌卻由于體制問題顯得后勁不足。

　　莊啟傳決定以“中檔價格高檔品質”的戰略挺進洗衣粉行業，并且要以大規模制造及徹底改造生產流程來降低成本。1999年，納愛斯引入世界領先的全自動噴粉設備，配合上在肥皂領域的成功策略——大規模廣告＋突破底線價格，當年就奇跡般地進入行業三甲。2000年，納愛斯成為洗衣粉行業的老大；2001年，差距繼續拉大：納愛斯年產洗衣粉89萬噸，相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍，超過國內前10家的銷量總和。

　　短短兩年時間創造的炫目業績讓納愛斯信心十足，隨后以同樣策略將產品線延伸至牙膏、香皂、水晶皂、沐浴露、洗發水等，期望迅速成為全球性日化企業。2000年，納愛斯的銷售額已達25.03億元，2002年，納愛斯將精彩表現到極致：年銷售收入達55億元；香皂產量達到全行業的49.1%，洗衣粉則占39.63%。

　　納愛斯的成功，終于引起了寶潔的重視，跨國巨頭開始重新認識“中檔價格高檔品質”的戰略價值，并掀起了降價浪潮。在廣告策略上，寶潔在2004年奪取央視日化類標王，2005年成為央視歷史上第一個國際品牌標王。有業內人士分析稱，當跨國企業開始覬覦中端市場后，本土企業將受到越來越大的打壓。

　　而納愛斯則開始向高端市場反擊。2004年下半年，納愛斯接連發動高端戰略：先后推出雕牌天然皂粉、雕牌全效洗潔精和納愛斯營養牙膏，并將2005年定為“高端年”，企圖撕開高端市場的缺口。

　　原本市場定位不同的寶潔和納愛斯都已經不滿足于此前的勢力范圍，開始全面交火，在低端市場渠道優勢明顯的納愛斯試圖在高端市場搶奪寶潔的銷售終端。而業內人士稱，納愛斯面臨的更重要問題是如何有效打造高端品牌，僅僅復制此前中端市場的成功經驗并不足以撼動寶潔的位置。