順馳削藩策：謀定而動和巧借外力

　　作者：白立新 來源：中國經營報

　　管理譚

　　最簡單和最危險的削藩法是在平衡各種利益關系之后斷然宣布新的組織架構和人員任命。按照上述削藩策的做法，則需要半年到一年的時間實現平穩過渡。

　　2月13日，順馳集團架構調整，這家以“充分放權”著稱的公司開始了“充分收權”的歷程：由“集團總部——區域公司——城市公司”的三級架構調整為“集團總部——城市公司”的兩級管理架構，原本華東、華北、中南三個區域公司的部分高層調離當地。

　　這種轉變自然引發了人們的極大關注。其實，一個企業的發展過程就是擴張與控制交織在一起所演繹的博弈過程。

　　在快速發展初期，為了使新業務獲得充分的靈活性以迅速響應市場的需求，有時也為了保留和激勵優秀的人才，集團公司對下屬企業總是傾向于授權和激勵。

　　而隨著集團規模的擴大，新業務獨立發展所帶來的監控風險與資源分散的問題也越來越突出，一些強勢業務的負責人開始構建自己的獨立王國。于是，集團公司與下屬企業的博弈開始升級。集團公司開始加強對下屬業務的控制，途徑可以是戰略、財務、人力資源的集中控制，也可能是業務重組以及職能管理的整合，甚至是直接的人員調整。

　　但不管采取什么措施，在下屬企業看來目標都是一個，即削藩。然而，削藩意味著巨大的政治風險。

　　削藩的“硬”手腕

　　案例：在楚漢相爭時期，漢高祖劉邦汲取了秦朝郡縣制的教訓，決定通過封王分地取得各諸侯王國對朝廷的效忠。在當時的生死攸關時期，分封制確實起到了捍衛中央的作用。漢景帝即位后，中央皇權和地方勢力的矛盾日益激化，景帝采納晁錯的《削藩策》，強行削弱諸侯王的權利，直接點燃了七國之亂的導火索。景帝雖迫不得已處死了晁錯，但仍然無法緩解與七國諸侯的矛盾，最后景帝調用大將軍周亞夫才平定了七國之亂。

　　直到漢武帝施行《推恩令》，才徹底解決了漢朝干弱枝強的問題。根據《推恩令》，各諸侯王應該將其所屬的土地分封給自己的子女，表面上看是漢武帝對諸侯子女施以恩德，實際上是分化諸侯的實力；這樣經過幾代的傳承和分解，諸侯王的實力已經不削自弱了。

　　因此，如果集團公司從組織改革入手，直接削減下屬的權利，將迅速激化企業內部的矛盾，出現政治格斗，甚至天下大亂。

　　避免天下大亂的辦法是創造性地運用先進的管理思想和工具，一是責權利平衡的績效考核方法，一是流程變革的方法。這兩種方法看似平常，但是如果利用得當，效果非凡。

　　如果集團公司給下屬企業設計了不平衡的責權利機制，可能出現的情況有兩種：一種是在個人利益無法提升和保障的前提下，下屬企業負責人索性降低工作和業務目標或者是玩忽職守，以達到責任和利益的平衡；另一種是通過以權謀私等手段，通過增加個人收益，達成責任和利益的平衡。

　　當然，對于責任、權力、利益的定義可以大不相同，比如國有企業管理者的利益除了賬面工資外，可能還包含各種隱性補貼，以及政治升遷的機會等。

　　在集團公司資源有限或者下屬企業期望過高的情況下，利益機制并不一定能夠奏效，這時集團公司應該考慮另外一個工具——流程的變革。

　　這里所說的流程變革不是麥克爾·哈默博士關于流程再造的最初定義，即通過徹底變革企業的業務流程實現業績的突破性改善；不是為了實施

　　削藩策中的流程變革是為了引入客戶導向的理念，以轉移矛盾焦點；也是為業務重組提供理論依據，以規避政治風險。通過流程變革，實現責任、權力、利益的再分配和平穩過渡。

　　削藩的政治技巧

　　案例：一家中等規模的國有控股上市集團公司，下屬業務單位各自為政，關鍵業務的負責人經常挑戰集團公司的監管。同時，集團公司受到管理體制的限制，無權任免和調換集團和核心業務的負責人。為了形成整合的

　　1. 通過“我能為客戶做什么”的集團大討論，全面引入“客戶導向”的經營理念。這樣一方面為流程變革尋找理論基礎并指明變革方向，更重要的是將輿論的關注焦點從企業內部轉移到外部客戶。避免了“扁平化管理”可能導致的矛盾激化。

　　2. 按照客戶導向的原則，通過集體學習和研討，重組制造企業的三大流程，即產品研發流程、銷售流程和訂單交付流程。

　　3. 根據新的業務流程設計新的利益機制。根據企業價值鏈和三大流程，設立市場、銷售、研發、生產、采購、服務等部門，業務負責人仍然獲得充分的授權，他們有權組建和加強業務隊伍，但是這些業務負責人將最終對企業價值鏈和三大流程負責，他們的利益將根據流程的最終成效和流程關鍵點的成效來確定。原來，業務負責人的權力和利益都局限在所領導的部門，因此各個部門就是一個個的鐵桶。現在，雖然業務部門仍然享受到原有的權力，但是其利益卻超越了原有部門的局限，而變成為價值鏈和流程中的一部分。

　　削藩需要高度的政治技巧。顯然依靠純粹的管理手段并不能輕易地達到目的。在操作的過程中，集團公司的領導堅持了兩條基本原則：

　　謀定而動。從客戶大討論到成功地引入客戶導向的理念至少需要兩個月的時間，這個時期不適合討論任何組織架構調整的事宜。在客戶導向被廣泛接受后，流程設計只是三四個星期的事情，但是如果缺乏鋪墊和引導，業務流程圖則如同廢紙，隨后的利益機制調整必然會引發政治斗爭。

　　巧借外力。外來的和尚好念經，外部的專家和顧問都可以成為集團公司領導的喉舌，協助管理者溝通。最有價值的是，針對新的流程和機制，請外部專家在新的利益機制和新的業務流程開始實施之后，提供兩三個月的實施輔導和監控。外部專家和顧問不求人多，但求理念相通而且長期參與。

　　最簡單和最危險的削藩法是在平衡各種利益關系之后斷然宣布新的組織架構和人員任命。而按照上述削藩策的做法，則需要半年到一年的時間實現平穩過渡。為了避免弄巧成拙，一定不能過于迷戀方法和工具，政治智慧以及溝通和互信始終是成敗的分水嶺。