百年奔跑：百事可樂離可口可樂還有多遠

　　作者：尤紅梅 來源：中國經營報

　　2005年年底可口可樂市值首次被宿敵百事可樂超過。超越與被超越，這是一個短暫的插曲還是兩樂歷史從此轉折的開始？2006年，對于兩樂注定不同尋常。

　　深化VS廣化

　　終端廣告總是如實的詮釋和傳達出可樂兩大巨頭的心思和意圖�？煽诳蓸贰皠⑾栌H情篇”與百事可樂“古天樂藍色情緣篇”依然是2006年春節廣告中最絢爛的兩抹色彩。但是稍加留意便會發現，“要爽由自己”的宣傳口號在持續了一年后已經退場�？煽诳蓸窙Q意變臉：2005年年底可口可樂發布了2006年的全球新廣告營銷戰略，打出“歡迎進入可樂生活”的宣傳口號。在可樂戰役中，可口可樂始終堅持自己是適合男女老少飲用的全家型產品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。

　　在中國，可口可樂的目標是把分銷網絡延伸至縣城和人口不低于5萬的鄉鎮。到2005年年底時，在中國和印度發展總計4億、以前沒有接觸過可口可樂產品的新客戶。

　　可口可樂求寬，百事可樂求深。百事可樂在不同城市的市場份額，兩極分化明顯，高的可以大大超過可口可樂，而低的還不到可口可樂的50%。但令百事可樂信心百倍的是，上海、廣州、成都、重慶、武漢、深圳這些重點城市都被百事涂上其代表性的藍色。

　　百事中國董事長朱華煦說：“我不敢說中國農村市場成熟， 我們是一步一步來做，8年前我們跟主要競爭對手是三比一，我們沒急，一年一年的，慢慢地把這個差距縮小，縮到現在2/3，也不著急，還有1/3我都不曉得多少年能把這個1/3追上，中國這個市場需要韌性�！�

　　但可口可樂也許可以用速度打碎朱華煦的夢想。2005年，可口可樂在市場及分銷系統的擴展十分迅速，并有多家新廠投產，可口可樂在中國的業務達到22%的強勁增長，同樣強勁的表現還發生在中東和俄羅斯。據可口可樂(中國)飲料有限公司副總裁李小筠表示：“碳酸、果汁、茶飲料等多個領域的銷售猛增�！比绻�汁產品“美汁源”銷售增長了64%。

　　“一陽指”VS“轉型”

　　2004年6月上任的可口可樂CEO艾斯戴爾在其上任時公布的一份聲明中表示：“我對有機會書寫這個偉大公司歷史的下一篇章感到既自豪又惶恐�！笔聦嵣�，可口可樂決定為碳酸飲料另辟蹊徑，投資數千萬美元在亞洲鄉村和邊遠地區擴大生產和分銷網絡。走馬上任僅僅3周，可口可樂董事長兼首席執行長內維爾·艾斯戴爾就飛往亞洲實地考察業務，充分體現了亞洲業務在他心目中的重要性。

　　如果這種策略取得成功，可口可樂就將為西方企業開辟一條新路，打開亞洲數億低收入人群的低端市場。但它也面臨著相應的風險──動作過快，或者對貧困城鄉消費支出迅速增長的前景過于樂觀。

　　而從2001年開始，百事公司快步建立了多元化的經營思路，在消費者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉向更健康功能飲品的時代，率先抓住了轉型機遇。早在2000年，當可口可樂為了利潤裁員6000名員工、并放棄對運動飲料公司桂格的收購后，百事公司收購了這家企業。除了旗艦產品可樂外，百事不遺余力地推廣“佳得樂”運動飲料、“純品康納”果汁、“阿夸菲納”瓶裝水、“菲多利”休閑食品和“桂格”燕麥片等多元化產品。

　　百年的奔跑

　　1997年朱華煦跟百事公司當時的董事長Roger Enrico(殷瑞杰)面試，朱華煦問了兩個問題：“第一，你認為百事在中國的業務要做到多大？第二，你認為在中國百事要多少年才能追到競爭對手？”

　　Roger Enrico當時給朱華煦兩個答復：“第一，我不知道，你對中國應該比我熟悉，假如你加入我們公司的話，我希望你能告訴我，我們在中國飲料業務能發展到多大規模。第二，在我們有生之年(職業生涯)，我們絕對不可能追到我們的競爭對手，但是只要我們能做到有規模的第二品牌，那就夠了。因為在這個行業，我們能做到有規模的第二品牌，能做到有成熟性的利潤�！�

　　在長達112年的激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下。然而，2005年12月12日在紐約證交所，棋面卻呈現了歷史性的變化：59.31美元，百事股價攀升，市值被推上了創紀錄的984億美元；41.15美元，可口可樂股價走低，市值下挫至979億美元。也許這是一個研究市場后進入者如何挑戰原有霸主的案例，而事實上，被投資者看好的恰恰是百事公司首席執行官曾說的一句話：“長期以來，百事公司像是在曠野中奔跑，不停地尋找機遇。”“與可口可樂不同，百事集團是一家集食品與飲料于一體的多元化集團�！卑偈�(中國)公共事務部總監盧勁表示，2006年百事可樂會在非碳酸飲料領域加快步伐，陸續推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業務。

　　然而可口可樂同樣會加大步伐，2月7日，美國