RE-ELECT：選正確的人 做正確的事

　　2005年末德魯克去世，留下一句箴言令人難忘：Do the Right Things。

　　Do the Right Things，我們想在前面加上一句：Choose the Right Person——先選正確的人，再做正確的事。

　　2005年，我們緬懷德魯克，我們也見證CEO換屆、云卷云舒，江山代有才人出，然而太

陽每天都是新的。在對人性極具洞察力的大師面前，對人的關(guān)注就是正確的事。

　　我們的Re-Elect專題，關(guān)注的就是商界領(lǐng)軍人物的起落沉浮。

　　2005年，CEO換屆似乎格外頻繁。當(dāng)融合成為我們這個(gè)時(shí)代的主流，企業(yè)選擇領(lǐng)導(dǎo)人尤其重視他們是否擁有全球性思維、融入不同文化的能力，于是我們見證索尼在改革遇到阻礙之時(shí)破格提拔英國人斯金格來將變革進(jìn)行到底，目擊聯(lián)想為了開拓海外市場而從戴爾請來美國人阿梅里奧領(lǐng)軍；當(dāng)企業(yè)內(nèi)訌、“強(qiáng)人”CEO被迫退位，公司需要“人和”才能生存并發(fā)展，如迪士尼的艾斯納與艾格；當(dāng)丑聞把企業(yè)逼入困境，德才兼?zhèn)涞娜顺蔀樽罴堰x擇，因?yàn)樗降鹿�德、職業(yè)操守息息相關(guān)，如AIG的格林伯格和沙利文，如波音的斯通塞弗與麥克納尼。

　　當(dāng)企業(yè)度過高速發(fā)展亢奮期后，更需要平穩(wěn)過渡，如豐田的張富士夫與渡邊捷昭，一脈相承、不分你我；當(dāng)行業(yè)霸主省悟沒有永遠(yuǎn)的勝利，英雄主義已過時(shí)，關(guān)注客戶需求，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和調(diào)整，需要對市場更敏感、反應(yīng)更迅速，如惠普的費(fèi)奧瑞納和馬克·赫德，如英特爾的貝瑞特和歐德寧；姜是老的辣，并不妨礙新秀頭角崢嶸，我們尊敬教育家風(fēng)范的掌門人，如西門子的馮必樂與柯菲德……

　　企業(yè)發(fā)展難逃初創(chuàng)、成長、成熟和衰退的命運(yùn)輪回，基業(yè)長青者莫不是在不同階段，由不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)做出正確的決策。我們精心遴選了2005年十大最令人矚目的CEO換屆事件，揭示背后的意義，因?yàn)閷θ说年P(guān)注，與企業(yè)的基業(yè)長青密不可分。

　　因此，在正確的時(shí)間，選正確的人，做正確的事，把事做正確，直至邁向卓越的巔峰！At the Right Time, Choose the Right Person, Do the Right Things, and Do Things Right!

　　1、SIEMENS

　　最耀眼的新秀接班

　　前任：馮必樂(Heinrich Von Pierer) 64歲

　　繼任：柯菲德(Klaus Kleinfeld) 47歲

　　時(shí)間：2005年1月27日

　　緣由：為德國百年企業(yè)西門子注入美式管理。

　　始末：“老英雄”馮必樂在任12年間成功率西門子渡過全球化的“浪淘沙”，光彩謝幕。馮必樂被杰克·韋爾奇譽(yù)為“馬拉松長跑者”，他的使命是讓西門子基業(yè)長青，而他選擇柯菲德，是希望這個(gè)年輕人為西門子穩(wěn)健的傳統(tǒng)注入了美式管理的新鮮血液。

　　柯菲德上臺(tái)后大刀闊斧，手機(jī)業(yè)務(wù)售予明基，36億美元收購VA機(jī)械、CTI醫(yī)療設(shè)備等公司，一系列舉措凸顯績效文化。柯菲德打算既保持西門子現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長，同時(shí)通過收購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。這位新秀強(qiáng)調(diào)以超越全球市場的加速度延續(xù)西門子的豐功偉業(yè)，與穩(wěn)健冷靜的馮必樂相映成趣。在馮必樂穩(wěn)健執(zhí)著的馬拉松長跑之后，柯菲德將以百米沖刺的加速度將西門子帶上一個(gè)新的臺(tái)階。

　　2、SONY

　　最激進(jìn)的外援晉級

　　前任：出井伸之 67歲

　　繼任：霍華德·斯金格(Howard Stringer) 63歲

　　時(shí)間：2005年3月7日

　　緣由：英美背景的斯金格上任，標(biāo)志著索尼徹底走向開放和國際化的嘗試、破釜沉舟的改革決心。

　　始末：“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代夢想家”的出井伸之10年來一直在改革索尼——從管理架構(gòu)到企業(yè)文化，從業(yè)務(wù)模式到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但結(jié)果不理想，2004財(cái)年利潤率僅為1.5%，遠(yuǎn)低于同行水平。3月7日，出井伸之主動(dòng)請辭，選擇不會(huì)說日語的索尼美國公司總裁斯金格，讓這個(gè)金發(fā)碧眼的白人將他難以執(zhí)行到位的改革進(jìn)行到底。

　　出生于英國的斯金格曾任CBS總裁，在媒體業(yè)浸淫30年，在美國娛樂界人脈甚廣。加盟索尼美國公司8年，成功裁員7000人，整合旗下所轄音樂、電影業(yè)務(wù)，成為近年來索尼在全球市場上為數(shù)不多的亮點(diǎn)，2004年還成功主導(dǎo)索尼并購米高梅。就任索尼CEO未久，斯金格打出了一系列“重組”重拳——宣布裁員1萬人、縮減15項(xiàng)業(yè)務(wù)、減少20%的產(chǎn)品型號(hào)……盡管索尼依然未有如walkman這樣立下行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的拳頭產(chǎn)品占據(jù)市場，但一個(gè)更加精練、專注的新索尼正在蘊(yùn)育之中。

　　3、AIG

　　最無奈的梟雄落幕

　　前任：漢克·格林伯格(Hank Greenberg) 79歲

　　繼任：馬丁·沙利文(Martin Sullivan) 50歲

　　時(shí)間：2005年3月14日

　　緣由：開放謙遜的沙利文有助于修復(fù)格林伯格與監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及投資者的關(guān)系破裂。

　　始末：79歲的格林伯格被稱為“保險(xiǎn)業(yè)教父”。憑借無畏的創(chuàng)新、鐵腕的統(tǒng)治、睿智的頭腦，他在38年CEO生涯中一手把美國國際集團(tuán)(AIG)打造成行業(yè)翹楚。當(dāng)年的小公司發(fā)展為總市值高達(dá)1660億美元的世界第三大跨國金融集團(tuán)。“成也蕭何，敗也蕭何”，格林伯格的金融創(chuàng)新和高速成長的背后，存在一些不規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作。從2004年開始，“華爾街殺手”——紐約州總檢察官斯皮策開始針對AIG調(diào)查，并指控其虛夸財(cái)務(wù)業(yè)績、操縱股價(jià)。對所有指控，格林伯格斷然否認(rèn)、態(tài)度不屑。

　　對于保險(xiǎn)公司來說，信譽(yù)是最重要的無形資產(chǎn)，在監(jiān)管機(jī)構(gòu)的窮追猛打之下，AIG的董事們只能壯士斷腕，50歲的前COO沙利文臨危受命，一代梟雄格林伯格黯然謝幕。一頭雪發(fā)的沙利文出身低微、風(fēng)格謙遜，上臺(tái)后立即向公眾、監(jiān)管機(jī)構(gòu)示好，修補(bǔ)關(guān)系，制止公司聲譽(yù)繼續(xù)下滑；隨后頻繁造訪中國，延續(xù)格林伯格當(dāng)年在這里培植的深厚關(guān)系。不過要超越格林伯格的功績，擺脫舊勢力掣肘，沙利文還有很長的路要走。

　　4、HP

　　最觸目的明星隕落

　　前任：卡莉·費(fèi)奧瑞納(Carly Fiorina) 50歲

　　繼任：馬克·赫德(Mark Hurd) 48歲

　　時(shí)間：2005年3月29日

　　緣由：高調(diào)的卡莉無力提振銷售和股價(jià)，精于成本控制的赫德的使命則是將卡莉的戰(zhàn)略執(zhí)行到底。

　　始末：6年前，卡莉·費(fèi)奧瑞納閃亮登場，渴望變革的惠普董事會(huì)，希望這位來自朗訊的冉冉升起的管理女明星為公司注入新的活力；6年后，由于業(yè)績平凡、股價(jià)下跌，惠普董事會(huì)又匆匆“密謀”，在中國雞年的除夕將事先毫不知情、依然在公務(wù)飛行的卡莉掃地出門。卡莉熱衷宣傳、行事張揚(yáng)，為惠普制造了炫目的遠(yuǎn)景，卻無力執(zhí)行到位。于是曾被譽(yù)為“全球最有影響力的女性CEO”成為業(yè)績下滑的替罪羔羊，偶像轟然倒塌。

　　直到7周后馬克·赫德上任，換帥風(fēng)波才逐漸平息。48歲的赫德在NCR公司擔(dān)任CEO以成本控制以及運(yùn)營管理能力聞名。7月，赫德宣布實(shí)施成長計(jì)劃，裁員1.45萬名，同時(shí)將調(diào)整美國員工的退休金計(jì)劃，旨在優(yōu)化公司架構(gòu)、降低運(yùn)營成本、更加關(guān)注客戶需求。第四季度財(cái)報(bào)顯示，惠普收入創(chuàng)歷史新高，凈收入達(dá)229億美元，比去年同期增長7%，贏得一片喝彩。赫德上臺(tái)后并沒有改變惠普既定戰(zhàn)略和計(jì)劃，也沒有拆分PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)，而是以與卡莉截然相反的低調(diào)作風(fēng)彌補(bǔ)了卡莉最缺乏的能力——“執(zhí)行”。

　　5、INTEL

　　最迥異的風(fēng)格轉(zhuǎn)變

　　前任：貝瑞特(Craig R.Barrett) 65歲

　　繼任：歐德寧(Paul Otellini) 55歲

　　時(shí)間：2005年5月18日

　　滌桑號(hào)浜嫌⑻囟�更注重客户袟栿祼楞q緣髡��?始末：英特爾歷史上數(shù)位卓越CEO熠熠生輝，前任貝瑞特曾以英雄主義率軍喊出“Intel Everywhere”的口號(hào)，遺憾的是無所不在并不意味著無所不贏。稱霸已久的英特爾已習(xí)慣了贏這個(gè)字眼，然而常勝不會(huì)是永恒。挑戰(zhàn)者AMD勢頭咄咄逼人，英特爾已必須拋棄英雄主義，尋求更注重客戶需求的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　面對AMD在雙核芯片的決斗姿態(tài)，歐德寧率領(lǐng)英特爾在多核芯片研發(fā)方面爭取強(qiáng)力創(chuàng)新。創(chuàng)新本是英特爾的靈魂，歐德寧將為英特爾的純粹的速度情結(jié)添加新的因子，節(jié)能將是其創(chuàng)新中的另一個(gè)關(guān)鍵詞。英特爾英雄輩出，歐德寧個(gè)性機(jī)敏矜持，是與貝瑞特的“鐵拳”互補(bǔ)的“絲絨手套”。歐德寧的“手套”將在2006年下半年推出英特爾最新“神秘”芯片，而AMD聲稱2006年將實(shí)現(xiàn)20%的市場份額。歐德寧稱英特爾轉(zhuǎn)向平臺(tái)化的努力，并非出于營銷需要，而是對摩爾定律的創(chuàng)新。英特爾需要的已不再僅僅是技術(shù)和速度上的創(chuàng)新。

　　6、TOYOTA

　　最完美的平滑過渡

　　前任：張富士夫(Fujio Cho) 68歲

　　繼任：渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe) 62歲

　　時(shí)間：2005年6月23日

　　緣由：豐田跨越通用汽車成為全球霸主的野心需要戰(zhàn)略延承。

　　始末：張富士夫功成身退，豐田在他手上實(shí)現(xiàn)高達(dá)111億美元的年度利潤，離超越通用汽車僅有一步之遙。穩(wěn)定過渡一向是日本企業(yè)的特點(diǎn)，而選人重“忠誠”二字的傳統(tǒng)，讓加盟豐田41年的成本控制功臣——渡邊捷昭成為不二人選。乘勝追擊的豐田需要的是平穩(wěn)的薪火相傳。

　　張富士夫在任時(shí)，著名的豐田CCC21方案(21世紀(jì)成本

　　7、NOKIA

　　最穩(wěn)妥的激流勇退

　　前任：約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)55歲

　　繼任：康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)52歲

　　時(shí)間：2006年6月1日

　　緣由：由為公司效力25年的老搭檔接掌帥位，奧利拉可以放心自己的重組戰(zhàn)略將得以完美執(zhí)行。

　　始末：1992年奧利拉掌舵諾基亞時(shí)，這家市值不過2億美元的公司，木材、造紙、輪胎、皮鞋、家電，幾乎什么都做。此后13年里，諾基亞在其領(lǐng)導(dǎo)下開始了翻天覆地的變化——成長為全球最大的手機(jī)廠商，市值高達(dá)700億美元。他不僅創(chuàng)造了諾基亞輝煌的過去，并在公司鼎盛時(shí)期就著手面向未來的轉(zhuǎn)型，并為退休后的輝煌延續(xù)及早打算。

　　2004年初，目光遠(yuǎn)大的奧利拉開始著手更龐大的變革，他把手機(jī)業(yè)務(wù)拆成了三個(gè)獨(dú)立的部門，指望更強(qiáng)大的軟件平臺(tái)能夠幫助諾基亞占據(jù)3G的增長制高點(diǎn)。他還不老，但已經(jīng)考慮激流勇退。今年9月他宣布由擔(dān)任公司CFO10年之久的康培凱任總裁，并于明年6月接替CEO一職。參與了過去幾乎所有戰(zhàn)略制定的康培凱將代替他繼續(xù)這場變革，領(lǐng)導(dǎo)諾基亞在下一個(gè)10年依然保持手機(jī)王者的地位。當(dāng)然康培凱也有許多問題需要面對：低端市場的競爭帶來的主營業(yè)務(wù)收入和利潤下滑；中高端市場被競爭對手更有特色的產(chǎn)品瓜分以及擁有強(qiáng)大軟件平臺(tái)，卻未能物盡其用。

　　8、DISNEY

　　最必需的“人和”選擇

　　前任：艾斯納(Michael Eisner)62歲

　　繼任：羅伯特·艾格(Robert Iger)54歲

　　時(shí)間：2005年10月1日

　　緣由：內(nèi)訌不斷的迪士尼亟需一個(gè)能帶來“人和”的新人。

　　始末：前任艾斯納功高權(quán)重，不過曾經(jīng)的明星CEO卻因強(qiáng)硬勝、亦因強(qiáng)硬敗，迪士尼的內(nèi)訌，與外部聯(lián)盟的失和，宣布艾斯納威信破產(chǎn)，已無法繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)迪士尼。以迪士尼的全球影響力，風(fēng)吹草動(dòng)均會(huì)成為被放大的負(fù)面新聞。繼任者艾格因“人和”優(yōu)勢而上臺(tái)，對于長期失和的迪士尼來說是一劑及時(shí)的消火良藥。

　　艾格上臺(tái)后修補(bǔ)與

　　9、LENOVO

　　最驚詫的領(lǐng)袖過渡

　　前任：史蒂芬·沃德(Stephen M. Ward) 50歲

　　繼任：比爾·阿梅里奧(Bill Amelio) 48歲

　　時(shí)間：2005年12月21日

　　緣由：來自IBM的沃德幫助新聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了初步整合，來自戴爾的阿梅里奧則肩負(fù)推動(dòng)聯(lián)想快速增長的重任。

　　始末： 2004年12月聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)的新聞?wù)鹗幦�球，IBM的沃德來到新聯(lián)想，肩負(fù)著整合東西文化的重任。一年過去，沃德穩(wěn)定了IBM PC老員工以及歐美市場的客戶，使命也戛然而止。媒體還沒來得及熟悉沃德在聯(lián)想做了些什么，這個(gè)位置便由戴爾副總裁阿梅里奧接任。沃德為何離任？聯(lián)想董事長楊元慶說：“聯(lián)想購并IBM PC之后，沃德先生領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的整合工作已經(jīng)順利結(jié)束，阿梅里奧先生將領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想下一階段盈利性增長的戰(zhàn)略方向。”但個(gè)中緣由尚待探究。

　　不過可以預(yù)見的是，同為美國人的阿梅里奧未來將為聯(lián)想帶來的變化是：第一，作為戴爾舊將，他將令聯(lián)想與戴爾競爭中知己知彼，并為聯(lián)想引入高效的運(yùn)營模式，提升運(yùn)營管理效率；第二，他在戴爾主要負(fù)責(zé)亞太及日本市場，將有利于協(xié)助聯(lián)想大力拓展印度等新興市場，實(shí)現(xiàn)公司快速增長的目標(biāo)；第三，他的國際化背景和管理經(jīng)驗(yàn)將有助于聯(lián)想繼續(xù)擴(kuò)展國際市場。而阿梅里奧18年的IBM工作經(jīng)驗(yàn)，也將為他未來順利開展工作加分。

　　10、BOEING

　　最速效的形象救援

　　前任：斯通塞弗(Harry Stonecipher)68歲

　　繼任：麥克納尼(James McNerney) 55歲

　　時(shí)間：2005年7月1日

　　緣由：沒有道德污點(diǎn)的麥克納尼是波音洗刷企業(yè)形象的救兵。

　　始末：康迪特時(shí)代的波音出了財(cái)務(wù)丑聞，緊急接班、重披戰(zhàn)袍的老將斯通塞弗又出了緋聞。丑聞與緋聞交織迸發(fā)讓波音黯淡無光。麥克納尼上任后說過一句發(fā)人深省的話：“企業(yè)道德、個(gè)人道德和社區(qū)道德之間是零界限的。我們只能在每一份工作中都強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)的自律精神。”干凈的麥克納尼，無疑是波音重塑企業(yè)形象的消防隊(duì)長，波音在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇了一個(gè)最合適的人。

　　麥克納尼曾于通用電氣任高管8年，2001年始任3M首席執(zhí)行官，直至跳槽波音。這位讓波音三顧茅廬請來的新CEO要帶領(lǐng)波音擊敗已連續(xù)二年領(lǐng)先波音的空客，奪回頭把交椅。麥克納尼上任后，波音業(yè)績勢如破竹。2005年前11個(gè)月，波音創(chuàng)下過去20年的同比紀(jì)錄，共計(jì)獲得800架飛機(jī)的訂單，12月捷報(bào)再傳，波音贏得澳洲快達(dá)航空180億美元115架787飛機(jī)的大單，空客落敗。麥克納尼上任時(shí)說自己的首要任務(wù)是“執(zhí)行、聚焦和