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案例背景
這個“爛攤子”該如何收拾？
最近，張冬升職了。半個月之內，他先后被任命為公司信息中心主任和CRM項目主管。但是，張冬卻一點也高興不起來。自從原CRM項目組主管引咎辭職之后，張冬心里一直念叨
：“公司可千萬別讓我補缺”，可是最后，“救場”的任務還是落在了他頭上。
張冬要救的自然是CRM項目的場。自從CRM風風火火地上了線之后，公司領導對實施一直不太滿意。這套CRM系統的硬傷顯而易見。首先，在需求方面。最初的需求是市場部門提出要更快地了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統計。IT部門接到需求后，從長遠考慮出發，推薦了CRM系統，希望第一期實現市場部信息需求，接著是客戶管理……而不想簡單地上一個數據收集系統，造成太多的信息孤島，不利于公司信息化整體建設。想法本身很好，但是項目實施完之后，結果卻是：CRM系統并不擅長實現市場信息的收集和處理，需要大量的二次開發。勉強實現的功能擴展性不好，不能適應公司不斷增長中的需求變化。
更讓張冬憤怒的是系統的開發，客觀地說，公司選擇的CRM平臺很好，據說在國際上排名前列，但負責開發的人員實在有些令人失望，技術和態度都差，一點也不從操作者的角度考慮。他們設計的數據錄入介面十分煩瑣，舉個例子，輸入銷量時，要從每個零售店的界面中選擇彈出一個窗口，再一個機型一個機型地錄入，假設一個分公司管理二百個零售店、十個機型，意味著要進入二千次界面。再如，報表輸出部分，每種查詢只能按固定的格式輸出，如果公司要按機型、網型、分公司、零售店、促銷員等多個角度來查詢，開發人員說要開發數千個表，最后，原CRM項目組主管找到一個解決方法：找一個編程高手另外編一個報表形成程序，這樣，CRM系統分成了兩部分，一部分是由原供應商提供的數據錄入、原始數據管理系統。另一部分是高手開發的報表查詢系統。面對這些問題，張冬覺得很頭疼。
在系統實施上，也存在著令人煩惱的問題，一個就是供應商不配合，簽單時什么都可以，開發時就這樣不行，那樣不行，還總在人天的計算上斤斤計較。再者就是公司處于一個快速發展的階段，需求變化快、新需求層出不窮(這也成了供應商的一個借口)。
本來關系融洽的IT部和市場部也因為這個系統產生了一些沖突，IT部門責怪市場部門需求變得太快、各地操作人員太笨，每天都要應付來自全國的大量的很簡單的操作問題。市場部門責怪IT部門不了解需求、不能耐心地提供服務、對新需求的開發進度太慢……一位參與實施的員工在多次申請、終于“脫離苦海”后拋下一句話：“以后再也不跟IT人員打交道了！”
這一切的一切讓張冬陷入了深深的焦慮。現在再埋怨當初選型、實施過程中的種種失誤，已經沒有意義。他現在最想知道的是這個病入膏肓的CRM系統是否還有藥可醫，以及如何醫治的問題。
點評：
讓“雞肋”成為“香餑餑”
誠然，企業在CRM系統立項之初是抱有極大的期望，一度成為了企業的“香餑餑”然而在其“風風火火”的上線之后，就好像風云突變般成為了“雞肋”，進而變成了燙手的“山芋”，為什么會出現這樣的結果呢？
從案例中我們不難發現該公司的CRM項目存在著這樣三個大方面的問題：CRM選型定位不準；項目實施效果不佳；業務部門和IT部門不能“同舟共濟”。正是由于這樣三個問題的存在，才導致了CRM系統猶如“過街老鼠，人人喊打”，導致了CRM系統成為“棄之可惜，食之無味”的“雞肋”。那么如果改變這一局面，讓“雞肋”成為“香餑餑”呢？企業可以嘗試從以下幾個方面入手：
加強培訓，轉變觀念
從案例中，我們可以清楚的看到，企業實施CRM系統的初衷是期望能夠“了解全國各地的市場信息、銷售信息，更方便快速地統計”，而IT部從長遠打算選擇了CRM系統。這本是無可非議的一個選擇。然而正是這樣一個看似非常合理也具有前瞻性立項選擇，卻引出了那么多的問題。這又是何種原因造成的呢？
其實，我們都知道CRM說白了就是一種客戶關系管理系統，它最強大或者最適合的功能是客戶信息挖掘、管理以及分析，而在市場信息與銷售信息的搜集及分析方面相對較強的系統應當是競爭情報分析系統(亦或者稱之為市場情報分析系統)，也就是說案例中的企業并沒有搞清楚什么是CRM？CRM強項在那里？就匆忙上馬，結果必然是案例中描述的場景。
當然，現在再去檢討選型的失誤也只能是起到“懲前毖后”的效果，那么如何解決這一問題呢？只有通過持續不斷的培訓和理念的灌輸，來糾正企業對CRM理解的偏差。同時，這種培訓不能只針對銷售部門，還應當包括企業中高層，包括IT應用部門。也不能僅僅是理念的宣貫，更要結合銷售部門實際業務、前期的需求以及未來的發展，要清楚將CRM的主要功能傳遞下去。甚至必要的時候，也可以組織去參觀CRM系統應用較好的客戶，讓大家有一個更加直觀的認識。還有一點必須要注意的是，這種培訓不能成為“一陣風”而要做到持續不斷的進行。
合理分析，管理需求
案例中向我們反映了企業在信息系統實施過程中一個普遍存在的問題：需求管理欠缺。很多企業在信息系統實施過程中往往會認為將企業的需求整理成一個文檔記錄下來就一切萬事大吉，就實現了需求管理。案例中的描述，恰恰說明了需求記錄是遠遠不夠的。簡而言之，需求管理通常包括需求規劃、需求整理與記錄、需求合理性分析以及需求變更管理等方面。
對于案例中的企業來講，首選需要完善和加強是需求規劃，重新對企業需求進行規劃，并且針對需求制定具有指導意義的實現步驟和計劃；其次要對需求的合理性進行分析，這種分析包括兩方面，一方面是對需求存在的必要性、合理性進行分析，另一方面是對需求實現的難度、成本進行分析，要做到企業每一個需求都必須經過認真細致的分析和評估；第三，要加強需求變更的管理，制定相應的需求變更處理流程，對任何一個細微的需求變更都必須要做到記錄和管理。
需要強調的是，需求管理并不只針對實施過程，未來信息系統的持續改進以及企業管理變革都應當納入到需求管理的范圍之內。
充分溝通，正向激勵
由于CRM系統實施的不近如人意，參與系統實施的業務骨干和企業員工不可避免的會產生抵觸情緒、厭煩情緒，IT部與業務部門之間的隔閡和矛盾更是不可避免的會產生。坦率的講，要想解決這類問題，只有一種方法：充分溝通與正向激勵。
所謂的充分溝通，不僅僅是IT部與業務部門普通員工之間的溝通，還要包括雙方領導的溝通以及兩個部門內部的溝通。相對正式溝通渠道以外，對于非正式渠道的溝通顯得更為的重要。溝通一定是雙向的，而不能是單向的，單向溝通只能對矛盾起到激化的效果。
我們都知道，激勵一定是正負向的結合，而這里之所以只提到了正向激勵，完全是基于案例中描述的情景。正向激勵可以在某種程度上穩定人心。但是需要注意的是，在制定正向激勵考核指標時一定要符合實際，要使得員工認為這個指標是可行的，是經過努力所能夠達到的，切忌空泛、過于理想化的指標。同時，正向激勵一定要能夠真正起到激勵作用，說的白話一點就是一定要讓得不到的人“眼紅”。
至于，案例中所描述的軟件供應商的一些做法和說辭，是完全可以通過適當的合同商務條款進行約束和避免。另外，對于目前的CRM系統，企業可以考慮引入第三方咨詢對其進行全面的評估，以便于企業有針對性的制定后期的行動方案。
當然，針對案例中企業的情況，僅僅依靠上述三個方面中的一些建議是很難起到效果的，最重要的是企業的一把手是否有堅定的信念，是否已經樹立了讓“雞肋”變為“香餑餑”的堅定信念？如果這一點不肯定，不明確，那么所有的努力都將是徒勞。
(點評人：新華信正略鈞策企業管理咨詢有限公司 顧問 佟偉楠)
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