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竇毅
“很多項目是因為有技術就做了，但做到最后發現收獲市場的不是你，而是別人。”經過商海摸爬滾打的漢王總裁劉迎建為內部定了五個標準。
是不是主業。是看和企業所掌握的技術和市場有沒有矛盾的地方，這一點大部分企業
明白。例如：漢王起家靠手寫輸入識別技術，而后進入OCR、繪圖板、指紋識別、智能電話等市場，雖然表面上看是不同的，但核心技術都是圖形辨識。
有沒有空間。主要看給公司帶來的收益規模，每一個企業都應該根據自己的機構能力設置收益規模標準，劉迎建為漢王設立的立項標準是兩年之內實現銷售額能否大于每年1000萬元，毛利額能否大于每年200萬元。“如果小于這一數量級，我們認為這不是漢王應該做的。”在企業機構內部搞創新，應該意識到不同企業內部事務運營成本不同，同樣的項目在一家企業內部能實現贏利，而到另一家企業內部經過計算人工占用等等因素就可能虧損。這其中規模越大的企業計算方法越復雜，此外要考慮到項目規模能不能成為企業發展重點，例如對漢王這樣一家整體營業規模在兩億元的企業，超不過1000萬元的項目根本無法成為公司關注的項目，因而根本也就沒有了在本企業內部發展的機會。
三看是不是長線項目。在有了規模和贏利預期后，達到一定規模的企業還要看產品和技術壽命來判斷一個市場是否值得切入劉迎建設立的目標是“產品生命周期：3～5年以上；技術生命周期：10年以上”。“很多年以前我們考慮過進入跳舞毯市場，但最后放棄了，就是因為覺得這是一個非常短線的產品。”渠道和市場服務體系建立后，兩年不到，這個市場就冷下去了，對于中等規模的漢王不可能像無品牌的小企業一樣，快速裁減掉內部經營團隊和服務體系。所以企業不能進入這種快速游擊戰市場。
四看有沒有聚焦。漢王最危險的一年一口氣推了二十幾個新機型，最后大半失敗了，給企業造成空前危機。“創新的另一面就是失敗，這是無法避免的，所以對于一個有一定規模的企業考慮到安全運營，應該通過經營手段提高成功率。”劉迎建為漢王立下的標準是每年只推一到兩個新產品，一來不會因為創新失利干擾整個企業的贏利能力，二來集中有限的經歷創新，更能確保減少創新失利可能。
最后一點很重要，進入任何一個創新領域，要看產業鏈上會不會有自己不可戰勝的敵人。劉迎建認為，自己通過血的教訓終于明白了這一點。漢王是以技術見長出身的企業，它一定最適應在具有較高技術壁壘的細分行業市場有所機會，而對于大眾消費類市場，渠道和品牌號召力都不及大量競爭對手。“現在很多PDA企業跑出銷售自己品牌的智能手機，我相信他們不會成功。”劉迎建根據自己的經驗判斷，手機一定屬于大眾消費類市場品牌感覺的企業，這和向來切分專業小眾市場的PDA企業風馬牛不相及。
“這根本不是一個有沒有實力的問題，而是考慮屬不屬于自己的問題。”劉迎建認為：“語音識別技術是IBM最早做的創新產品，但最后放棄了，因為它發現微軟也在研究，它意識到如果微軟將語音識別和操作系統集成，自己根本無法與之抗衡，干脆就放棄了。找屬于自己的地盤去了。和漢王競爭，摩托羅拉做慧筆最終放棄掉，也是分析自己的企業優勢而定的。”
創新關鍵詞： 立項看市場
技術創新立項前著眼五大問題：一看是不是主業。二看有沒有空間。三看是不是長線。四看有沒有聚焦。五看能不能第一。
漢王歷年來最成功和最失敗的創新產品，成敗都不僅僅在創新和技術上。
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