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文/陳驥
案例
J公司是一家中外合資日化企業，年初曾投資3萬美元送6名中方經理到其歐洲公司總部接受近六個月的培訓，回到中國后，這6名經理負責公司的管理，他們的月薪高達4000美元
。
可是，“他們在同一天同時請了病假，然后再也沒回來�！痹摴救肆Y源部經理說：“一家在中國華南新建立的中資日化企業以每人每月8000美元挖走了他們�！�
這家合資公司花了巨額培訓費，卻損失了中國目前接受過最佳專業訓練的管理隊伍。不僅如此，企業訂單和銷售渠道也跟著流失，由骨干出走而造成的職位空缺，因一時難以補充合適人才而使生產銷售陷于癱瘓狀態。該公司不禁感嘆：企業培訓，原來是一筆“花錢買流失”的賠本生意。
培訓，即意味著讓自己的人力資本升值，同時也會帶來各種費用支出，如培訓師的費用、培訓后員工的薪水會上漲、培訓會占用相當的工作時間……這些對企業來說是一筆數目可觀的支出。同時，獲得培訓后的員工往往容易變得不滿足，容易跳槽。幾乎這是一種不可調和的矛盾，所以每一個管理者在培訓員工的時候都會采取十分謹慎的態度。
受訓員工離職是培訓給企業帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓發展的一大障礙。有的企業人事經理甚至感嘆：“不培訓是等死，怎么培訓了反而變成找死啦？”甚至有些管理者在考慮到收益與風險時會陷入兩難的境地：“該不該對員工進行培訓？該不該收回培訓費用呢？”
一個成熟的企業會在培訓員工與收回投資間取得最大的平衡。通常，這些企業收回投資的方式有以下三種：
培訓前收回投資
諸如微軟、通用等一些知名企業，在培訓中層管理人員，或是技術人員前，都會給予書面通知，并從其薪資中扣除相應的培訓費用。這是一種降低企業投資風險的有效方式。如在微軟公司，企業在制定培訓薪酬政策時，會將員工薪水的一部分劃歸為培訓費用。這樣，員工的薪水越來越高，或者其在位時間越長，這部分費用的積累就會越大，同時，他獲得的培訓機會就越多。所以，在微軟公司，越是優秀的管理者、技術人員，他們不僅具有優先被培訓的權利，而且可以獲得比其他人更多的培訓機會。
企業還可以將員工年終獎勵的一部分劃為培訓費用，在第二年培訓時使用。這樣做可以保證企業中業績突出的員工優先得到培訓。此外，企業可以規定，先由員工個人承擔培訓費用，企業根據培訓效果決定是否為員工報銷。這種培訓投資方式對員工有很強的約束力。員工會為了使公司報銷培訓費而努力為公司展現自己的工作業績。
培訓期間收回投資
一些專職的培訓機構通常使用這種培訓方式。在企業中，普遍采用的試用期制度完全可以被理解為這種培訓方式。對于一些新員工，他們往往不具備相當的業務技能與工作經驗，所以，要對他們進行一系列有針對性的培訓，以便讓其快速地進入工作角色。其中，培訓的費用則來自于員工試用期的薪酬。如果一位員工的業務技能較低，需要的培訓較其他員工更多，那么，在相同的情況下，他在試用期內可以獲得的薪酬要低于其他人，那部分差額便可以被劃歸為培訓費用。
培訓后收回投資
培訓后收回投資是很多企業的常用做法。最常見的形式是，企業與員工簽訂培訓協議，在協議上明確規定：員工接受培訓后，在規定的時間內不得離開公司，否則承擔相應的違約責任與相應的各種培訓費用等等。這種方式會給企業帶來相應的風險。一般而言，在培訓結束后一年，或幾年后，企業才可以收回自己的培訓費用。
誠然，企業學會收回培訓投資的方法固然重要，但更重要的是，企業能否為員工提供系統的一流培訓。隨著競爭壓力增加，各級員工在對個人培訓方面的投資已成為他們消費的主流。所以，一個優秀的企業如果能為員工提供一流的培訓，那么即使收取必要的費用也會贏得員工的理解。所以，一些管理者往往并不是在為收取培訓費用而猶豫不決，而是在為自己能否為員工提供一流的培訓而犯難。
一些人不善于用人、不善于培養人才的管理者，他們往往會將自己更多的注意力集中到人才的使用成本與費用上。許多企業的失敗已經證明，當一個管理者總是為了在人力資本的使用中做到“只賺不賠”時，他往往輸得很難堪。重要的是，你要知道自己能為員工帶來什么。所以，良好的培訓帶來的收益遠遠要大于它本身的費用支出。只要你能為員工提供有益的培訓，就理應收回相應的投資；如果無力讓員工獲得良好的培訓，即使再精打細算，也會讓你“只賠不賺”。
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