E-Fore隊(中國人民大學賽區第三名)

　　UNPOPULAR PAY PLAN

　　—不受歡迎的薪酬計劃

　　制作：E-Fore

　　組員：徐永亮 趙永利

　　槐 超 劉孝民

　　UNPOPULAR PAY PLAN

　　—不受歡迎的薪酬計劃

　　我們的案例分析主要分為四部分：

　　案例介紹

　　問題分析

　　解決方案

　　實施及結論

　　第一部分：案例介紹

　　TOPChem是一家具有93年歷史的公司

　　三年前實施全過程質量控制(QFA)

　　QFA有效改善了產品質量、加快了產品上市速度、提高了運營效率。

　　舊的薪酬體系已不能適應QFA理念。

　　新的工資方案，在企業內部引起了爭論。

　　Gillbert Porterfield

　　薪酬副總裁

　　給予團隊成員在持續改進和全面優秀方面持續的激勵。

　　開發新產品和新工藝是團隊協同工作、解決問題的結果。

　　這個薪酬體系支持企業QFA理念。

　　Sid Noble

　　研發負責人

　　研發人員工作重心應在研究工作上，如果工作重心轉移到溝通工作中，將會忽略研發工作。

　　不易吸收人才，導致優秀研發人員的流失，動搖整個公司研發根基

　　Miles Haddock

　　CFO

　　認為該計劃純粹是用來激勵工作積極性的手段，無需和人員真正的工作表現保持一致

　　員工薪水的不到4%部分與公司的收益相聯系，不認為這是個負擔，因為高層管理者的薪金與公司的收益掛鉤的份額在60%以上。

　　Ruth Gibson

　　包裝車間化學攪拌工人

　　認為應該把個人的工資水平與工作團隊的整體績效聯系起來。

　　但對該計劃通過引入工廠整體績效，把各團隊績效和工廠中的每一個人聯系起來并不妥當，理由是可能會造成拿其他一部分人的失敗來懲罰另一部分人的努力工作

　　Ges Teller

　　培訓總監

　　同意把薪水與公司整體績效掛鉤

　　同時認為，應該將薪金更多地與好的團隊如何教給差的團隊的有用技能掛鉤。

　　Bill Purcell

　　聚合物小組負責人

　　認為有很多員工不愿意或者不能跟上公司的形勢,并且公司正在花費太多的時間和金錢來培訓他們。

　　首先應該通過自愿解除

　　CEO Sam Verde

　　公司新的管理理念:責任、優秀和結果。

　　新的薪酬計劃與公司的QFA理念是一致的，開發新產品和新工藝是團隊協同工作、解決問題的結果,它給予團隊成員在持續改進和全面優秀方面持續的激勵。

　　現有工資計劃：

　　QFA PAY PLAN 92

　　BASE PAY = 75% OF former pay

　　FLEXIBLE PAY = 25% OF former pay

　　determined by:

　　team's ability to show 5% annual improvement in 4 areas:

　　quality:30%

　　unit cost to market:25%

　　speed to market:20%

　　safety/environmental compliance:10%

　　Divisional financial performance:15%

　　第二部分：問題分析

　　高效的薪酬管理體系，幫助企業有效地控制勞動力成本，保持成本競爭優勢。

　　有

　　通過公平的分層分類薪酬方案，使員工行為與組織目標一致，推動企業戰略實施。

　　個人工資是否應該與團隊績效保持一致

　　個人工資是否應該與整體績效保持一致？

　　團隊報酬是否應該與整體績效保持一致？

　　結論：薪酬體系缺乏激勵性、差異性、內部公平性、晉升機制

　　第三部分：解決方案

　　企業目標戰略方案、戰略前景、價值觀——業務部門戰略——人力資源戰略——薪酬戰略\薪酬管理\薪酬決定——薪酬管理體系——雇員態度和行為——競爭優勢

　　公司經營面臨的外部環境發生變化，公司的戰略需要調整，將實施以產品為導向的戰略轉移

　　快速、高質量、低成本的推出新產品，從而為客戶創造最大價值。是以產品為導向戰略的具體表現。

　　要反映企業新戰略的價值取向，需要對原有的薪酬體系進行變革，使其能適應公司的新戰略

　　通過：彌補失誤、削弱缺陷、系統完善、增強優點，建立基于全面績效考核的薪酬體系

　　W-員工個人工資

　　B-該員工的基本技能

　　R-該員工所處團隊的績效

　　N-公司績效

　　P-獎金部分

　　f(B)是關于B的增函數；

　　g1(R)是關于R的增函數

　　g2(N)是關于N的增函數

　　公式表明企業個人的工資是該成員技能的函數與工作團隊績效的函數再與工作團隊所屬公司績效的函數之和。

　　當個人的技能越高,工作團隊的績效越好,公司的效益越好,那么成員的工資也就越高。

　　這就形成了將個人的目標,工作團隊的目標和公司的目標統一起來的方法。

　　案例中提到如果要讓一線員工將其部分薪水拿出來，作為

　　實施員工持股計劃，這樣讓員工可以從公司的業績成長中獲得直接利益，有利于員工主人翁意識。從而使員工明白這個4%并不是讓他們為公司的興衰白白買單，而是一種共同經營公司的責任。

　　第四部分：實施與結論

　　加強對員工進行教育培訓，樹立員工團隊協作意識。

　　按相應法律規定辭退與公司發展不適應員工。

　　加強企業的文化建設，用事業留人，解決企業的長期發展問題。

　　部門內部公平性問題很難解決(摩托羅拉的案例)

　　對于員工的非物質的精神方面的勵，該方案基本沒有涉及。

　　我們需要的是用自己發自內心的動力來代替外加的恐懼心的刺激，唯一能達到這一目的的是責任心，而不是其他。”

　　“金錢買不來責任感。金錢獎勵與刺激當然重要，但是這些東西起的作用主要是消極的，它只有在其他各種條件使工人愿意去承擔責任的情況下才能起推動作用。只有當他已經具備了更好工作的意愿，獎金才能提高產量，否則它是無效的。”

　　——管理大師：彼得•德魯克

　　附件：不受歡迎的薪酬計劃

　　Top Chemical公司薪酬副總裁吉伯•福特皮特看上去很緊張，薪酬再設計特別委員會召集的會議正在進行中，會議目的是討論新提出的薪酬計劃。開會的成員為高層和中層管理人員,還有來自全公司同等職位的代表,代表們都坐在他們的位子上，拿著復印好的計劃。Top Chemical 公司已經有93 年的歷史,擁有二十億美元資產。公司的CEO 山姆•維德開始了會議。

　　一、CEO:

　　“三年前, 當我們在公司開始實施全過程質量控制(QFA)時, 我們認為會有很多員工會抵觸。人們不喜歡他們的工作受到質疑, 更不用說重新設計了。但是他們現在開始聽從了，我們開始在員工協同工作的方式上做真正的改變，并且我們在加快產品的上市速度、 改進產品質量、摒棄低效率等方面取得了進展。”

　　“但是眾所周知, 改變是過程, 不是結果。這就是我們成立這個委員會來調查怎樣開發一個新的薪酬體系以適應QFA的理念的原因。因為員工的參與對于我們在新的理念下所做的一切都是極為重要的，所有人都已經從各自的部門搜集了信息。Gil 的計劃是對大家意見的初步反饋，計劃就在桌子上，Gil, 你來給大家介紹一下背景情況。

　　二、薪酬副總裁Gillbert Porterfield：

　　福特皮特站起來說道“正如你們所知, 在QFA體系下我們把員工重組為以產品為導向的工作團隊。我們有一個堅實商業理念是：允許和鼓勵所有的雇員以更快,、更好和更低成本地開發產品。 正如Sam 所說, 公司的組織已經開始體現出全面質量管理理念。但是,薪酬體系還沒有做到這一點。舊的薪酬體系已經開始失效，它是根據職位、等級、資歷、工作時間以及其他一些在新的組織下意義不大的標準來確定薪酬的。我們觸及到所有帶薪員工利益, 導致了一些抱怨，到了該解決這個問題的時候了。”

　　Porterfield關了燈，指著前面屏幕上數據

　　屏幕顯示：

　　QFA PAY PLAN 92

　　BASE PAY = 75% OF former pay

　　FLEXIBLE PAY = 25% OF former pay

　　determined by:

　　team's ability to show 5% annual improvement in 4 areas:

　　quality:30%

　　unit cost to market:25%

　　speed to market:20%

　　safety/environmental compliance:10%

　　Divisional financial performance:15%

　　“非常簡單”Porterfield解釋說 “這個計劃是給予團隊成員在持續改進和全面優秀方面持續的激勵。它意味承認在公司中發生了真正的改變。開發新產品和新工藝是團隊協同工作、解決問題的結果，這個薪酬體系支持企業QFA理念。”

　　“前提非常簡單。 薪水被劃分成二部分: 個人薪水的固定部分是基于內部公平的基礎上的，大體與公司內外同等工作人員的薪水相當；員工薪水的變動部分要看員工所在團隊的表現。例如，作為團隊是否在質量、單位成本、產品的上市速度這些方面表現出持續的進步；是否協同其他部門提高整個部門的利潤。那些度量的方程-比如每件產品有多少的缺陷，就算是高質量，這由各個團隊各自工作的方式來決定。但是無論細節是什么樣的，這個新計劃明確地勾勒出公司新的管理理念:責任, 優秀和結果。”

　　“有問題嗎?”

　　三、研發負責人Sid Noble：

　　Sid Noble, 研發負責人, 打破了沉默。 “我不喜歡,”他有氣無力的說。“我會告訴你們為什么，我認為我們已經在團隊合作方面離題太遠，坦率地說,關于這個計劃的大部分都是虛構的¬——就像是一個有關動機方面的樂土，然而它并不能明確知道究竟有多少人在真正的工作。我在公司雇用和培養的都是首席科學家，他們具有科學學歷和背景并非常擅長于各自的領域, 而且他們所做的是將他們的化學方面的專門技術應用到一個商業戰略中去。”

　　“他們已經花費太多的時間向其它隊員解釋chem 101 , 他們最好是將時間花費在實驗室里。我想讓他們在各自的工作上有自由的發揮空間，做他們最擅長的而且也是我們最需要他們做的工作。”

　　“最重要的, 我想要能吸引和激勵最好的和最聰明的員工。但是如果他們的個人薪水是依靠一個團隊中所有成員的表現來確定的，那我就無法招募他們。如果我們按這個計劃執行，我們將會失去優秀的人和我們整個的研發基礎。這個計劃將團隊成員放在首位，把科學家個人放在第二，我認為這是一種落后。”

　　四、包裝車間化學攪拌工人Ruth Gibson：

　　Ruth Gibson——包裝車間化學攪拌工人，他以化工攪拌包裝團隊代表的身份參加會議，反駁說“你們這些科學家們，認為你們在發明產品中的角色要比那些混合化學制品、傾倒它們入鼓、運輸它們并且賣它們的人的角色重要。”

　　“但是你們并不能代表其他產品開發人員的想法，特別是那些離開實驗室下到車間的科學家們的想法。我們工業包裝團隊成員包括Tim O'Brien,他過去常常與其他科學家一起在研究實驗室里進行獨立的工作。現在他作為我們產品包裝團隊25 人中的一分子, 他很高興這樣。他喜歡知道顧客是如何使用他設計的材料的。他喜歡知道人們在批發產品時付什么價錢。他感到他自己工作做的很好是因為他知道我們是如何生產產品的，并且他在我們包裝團隊中確實擁有如何把產品捆綁在一起的才能。為什么不把薪酬和團隊的進步聯系在一起呢? 他的個人技能只對團隊在服務客戶成功的程度方面有價值。”

　　“Ruth，或許你應該…”Noble插言道。

　　“Sid,請稍等。”Ruth繼續說：“因為我對這個計劃其它部分確實有一個疑問。這個計劃通過引入工廠整體績效，把我們的小組績效和工廠中的每一個人聯系起來。我想告訴大家的是，現在仍有很多人還并不理解這其中的緣由。我們的小組將會成為gangbusters。我們運輸產品在過去經常需要三個月，現在縮短為三個星期，我們廢品率降低到原來的五分之一，我們降低成本并且進行革新，這些其他團隊也正逐漸熟悉起來。”

　　“這些改善是來之不易的。我幾乎一年中每個周末都在工作，我們團隊每個成員也都是這樣工作的，為什么?因為我們給公司在如何運轉方面帶來了新的理念。我們喜歡為我們自己做決策，坦白地講，我們絕大多數認為如果我們有權利作決策對話，我們至少會和高層做的一樣好，甚至會更好。但是在我們公司有些東西正在喪失掉。”

　　對于我們的努力工作，我們沒有得到加薪。當然, 我們的廠長每個月都在那里告訴工廠的每個人我們獲得的成績。但事實是, 我們公司現在已經幾乎不能再比兩年前賺更多的錢。這個計劃將使情況更糟，就像是拿其他人的失敗來懲罰我們的努力工作，而不是獎勵我們曾經做的和正在做的工作。我們團隊會因為取得進步或是將要取得的進步得到什么樣的獎勵？”Gibson 交叉雙臂座在椅子上。

　　五、CFO Miles Haddock：

　　Miles Haddock(CFO)：“我可否說兩句？我對Ruth看法持有異議。在她看來也許是懲罰, 但我我認為這是做生意中很自然的一個事實。我們正面對一些問題，并且那些問題最終將在公司的總資產中得到體現。但真正的問題是誰來為這些問題買單? Ruth會因為把她的薪水與她無法控制度因素掛鉤而感到郁悶, 但還有什么其他更好的辦法么? 為什么她的團隊應該與其他團隊有所區別? 如果不是整個公司的所有員工，還有誰是 TopChem呢?”

　　“讓我們回想一下，油價的上漲使乙烯的價格上漲，這會使我們的產品成本提高，公司會因此受到全面的打擊。這種情況在六年前發生時，TopChem保護了雇員的利益，因為那時我們把薪水看成一項固定成本，現在我們仍然這樣認為。在這個計劃中，員工薪水的不到4%部分與公司的收益掛鉤，我不認為這是個負擔。畢竟高層管理者的薪金與公司的收益掛鉤的份額在60%以上。”

　　六、公司培訓總監Gus teller:

　　Gus teller, 公司培訓總監, 大聲地說：“我同意Miles的把薪水與公司整體績效掛鉤的看法, 但有不同的理由。我認為，把一個組織的整體績效與他的所有員工薪水掛鉤的好處在于,它能夠鼓勵每個人都優秀，并且它通過沖突保證優秀。高產能的團隊成員能夠相互學習: 他們教自己怎么工作地更好。好的團隊需要幫助落后團隊來提高水平。”

　　“為什么Ruth的成員不能邀請塑料部的人工作后到外面喝點啤酒，并討論塑料怎樣能做的更好? 這個計劃為此提供了基礎。不要指望人們能夠在一起工作除非有東西激勵他們你這樣做。實際上, 我認為應該將薪金更多地與好的團隊如何教給差的團隊有用的技能掛鉤。”

　　七、聚合物小組負責人 Bill Purcell:

　　Bill Purcell, 聚合物小組負責人。“拜托！Gus,讓我們實際一點吧。你真的認為我們有時間， 更不用說想,帶其他人出去喝酒并告訴他們怎么做他們自己的工作嗎?Oh，就像這樣：‘Hey Al,你老婆怎么樣？聽說你上月去了Yosemite？對了，我想告訴你你們團隊怎樣開始考慮購買原材料的問題，’我可不這么認為”。

　　“當然, 我對該計劃的執行沒有任何問題，但TopChem 仍然有很多人不愿意或者不能跟上形勢,并且我們正花費太多的時間和金錢來培訓他們。您談論的裁減層級,但我們現在所擁有的雇員幾乎和我們四年前一樣多。我認為對于像這樣的計劃的可取之處是，首先應該通過自愿解除勞動合同裁員15%，那些不想改變的人將離開，然后我們才可能考慮象這樣的一個薪水計劃。”

　　八、CEO Verde:

　　“好的, Bill, 謝謝,”Verde 說，“謝謝你提供的意見。會議結束前，我想分享一點我的個人想法。Gil, 我知道您花費了大量的時間與整個公司的雇員和同階層小組談話，在與我們分享計劃之前進行了測試。原則上, 我喜歡這個薪酬體系，它與我們的新的質量理念非常一致。它假定了經過充分授權的員工會有出色的工作表現。”

　　“我們從未認為我們會設計出一個完美的質量體系，我也不相信會有一個完美的薪酬計劃存在。但我認為我們已經提出了一些好的建議。 我將采取Gilbert 的計劃, 并充分考慮你們的意見, 并將于下個月實施。