智聯隊(對外經貿大學賽區第二名)

　　不受歡迎的工資方案

　　2005MBA 智聯隊 王曉宇 高占利 謝圣軍

　　一：案例背景介紹

　　幾年前，TOP CHEMICAL 公司推出了基于團隊的全面質量計劃，現在，為了反映新的理念，公司準備再制定基于團隊的報酬體系，于是公司CEO召集了一個由各個團隊成員代表組成的委員會進行該薪酬方案的討論，在會上大家各抒己見，分別表達了不同的意見，其中有贊同的聲音，當然也有反對聲音，有的代表認為新的以團隊為基礎的薪酬方案將會因其它團隊的失敗而懲罰其所在的團隊，因而具有不公平性。大家的討論僵持不下，這使公司的CEO陷入了思考之中，到底什么樣的薪酬體系既能符合公司長遠發展的要求，同時又能讓員工們感到滿意，看來這真的是要公司高層人員重新思考的事情。

　　二：該設計方案的優缺點

　　優點：

　　1、薪酬體系能夠緊跟戰略發展的要求。

　　2、薪酬體系劃分為基本薪酬部分和可變薪酬部分在一定程度上符合薪酬體系設計要求。

　　缺點：

　　1、缺少合理基礎。原有的工資基礎不應作為制定現在新的工資計劃的基礎，而新的工資計劃仍然以原來工資為基礎進行設計；

　　如：Porterfield 已提到；

　　2、缺少公平性。薪酬工資計劃對所有的團隊都采取一種方案，沒有考慮到不同團隊工作內容和運作方式的不同。

　　如：在針對不同部門的績效考核采用相同5%的改善比例進行考核及具體的考核指標；

　　3、缺少激勵性。新的薪酬方案缺乏對團隊的內在激勵，從而發揮不出實質性作用。

　　如：該設計方案對比以前實行的方案激勵作用不足或是缺失，因為如果根據新方案執行的話，只有達到績效考核的要求后才拿到跟以前一樣的收入；

　　三：針對該薪酬計劃的缺點，修改設計遵循的基本原則

　　(A)、公平性原則

　　1、對內公平

　　(1) 員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等；

　　(2) 與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。

　　員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。

　　除此之外，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。

　　2、對外公平

　　員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的

　　3、亞當斯的公平理論

　　公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。這樣的理論對部門或是團隊組織也是存在相似的借鑒意義。

　　(B)、激勵性原則

　　根據赫茨伯格的雙因素激勵理論，能使職工感到滿意的是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

　　保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是 預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工 作的不滿意。

　　那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。

　　四：推薦修正的具體措施

　　1、根據公司的實際狀況確定合理的公司標準并結合新的設計方案結合；

　　2、根據各部門或團隊的實際情況制定相應實際的考核指標；

　　例如如果包裝部門確實流程或績效已經改善了很多，沒有太多的改善空間的話，可以將該部門或團隊的考核標準適當降低，如2%；

　　例如對于R & D和培訓部門或團隊不具有speed to market該項指標的考核意義或是無法考核，那么就可以制定符合實際且可考核的指標來測量；

　　3、增大或是增加原薪酬計劃的激勵部分；例如除了保留原來的75%的固定部分，將變動部分的比例變為35%，這樣如果達到或超過考核指標的部門或團隊可拿到比原來多10%的收入；這樣會使該薪酬計劃更具有激勵性；