elite隊(北京郵電大學(xué)賽區(qū)第二名)

　　無法廣泛傳播的戰(zhàn)略

　　從標(biāo)題我們可以看出案例討論的是戰(zhàn)略移植和推廣的問題.案例中ACME公司的有關(guān)提高生產(chǎn)力和員工士氣的項目負(fù)責(zé)人希梅內(nèi)斯感到困惑是提高生產(chǎn)力和員工士氣的戰(zhàn)略在威奇托取得良好效果為什么在拉伯克就沒有什么成效呢？上層領(lǐng)導(dǎo)的壓力和拉伯克員工的無動于衷讓她心力交瘁，向公司董事會匯報的時間正在一點點逼近，問題究竟出在哪里：威奇托和拉

伯克的客觀環(huán)境有何不同？丹尼斯是個合格的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？希梅內(nèi)斯究竟做錯了什么？凱勒的離去產(chǎn)生了怎樣的影響？下面讓我們來分析。

　　威奇托成功經(jīng)驗：找到主要矛盾的切入點，是腦力勞動者和體力勞動者之間的沖突造成員工士氣低落，組織目標(biāo)不能實現(xiàn).針對矛盾制訂戰(zhàn)略。

　　1) 借助有資歷、有威望的員工凱勒作為打開僵局的鑰匙，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部矛盾；

　　2) 制度化問題聊天，目的是讓所有員工參與討論存在的問題以調(diào)動其積極性；

　　3)拓展訓(xùn)練和球賽，增強團隊建設(shè);

　　4)STIPS,成立一個臨時小組“針對問題，尋求最佳解決方案”。這個小組由12-15人組成，這些人分別代表公司三個利益團體，操作員、地下工人和地上員工，有權(quán)和有責(zé)任在不經(jīng)過管理方同意下，解決問題，以達(dá)到消除組織間沖突的目的。

　　文中用到一個詞cookie-cutter意思是切

　　我們說事實并非如此.

　　1.執(zhí)行者的問題

　　直接組織領(lǐng)導(dǎo)方案的希梅內(nèi)斯三個失誤：

　　1)威奇托：公共服務(wù)部――團結(jié)而有戰(zhàn)斗力的團隊，團隊目標(biāo)一致，對客觀環(huán)境了如職掌，執(zhí)行時堅決果斷

　　拉伯克：經(jīng)驗也不總結(jié)，情況不去了解，急于求成，甚至自己沒有直接參與領(lǐng)導(dǎo)，為了取悅于公司高層領(lǐng)導(dǎo)人丹尼斯而去聘用丹尼斯以前的咨詢公司做參謀，公共服務(wù)部的作用沒能發(fā)揮，領(lǐng)導(dǎo)團隊的合作已蕩然無存。使戰(zhàn)略管理過程中斷

　　2)在拉伯克使戰(zhàn)略管理過程中斷

　　我們可以看到，希梅內(nèi)斯在威奇托將戰(zhàn)略過程的每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行的非常到位，但是在拉伯克確不是這樣。在拉伯克，她甚至忽略了前面幾個非常重要的環(huán)節(jié)而直接進入了實施戰(zhàn)略過程。我們認(rèn)為，這樣的戰(zhàn)略實施方式將非常嚴(yán)重的影響戰(zhàn)略最終的成功。

　　3)請大家注意案例中有這樣一個細(xì)節(jié)，希在威執(zhí)行項目時她的心態(tài)。。。。。，而在拉伯克卻不是這樣。當(dāng)希發(fā)現(xiàn)項目無法如期完成時，她心里想的卻是怎樣向上級交待，怎樣面對同僚恥笑，怎么對得住這樣一筆基金。從管理學(xué)上來說，希梅內(nèi)斯陷入道德選擇困境，是組織的利益更重要還是，自己的職業(yè)生涯更重要

　　2.領(lǐng)導(dǎo)人問題

　　作為最高領(lǐng)導(dǎo)的丹尼斯前后態(tài)度的變化

　　威奇托：1)戰(zhàn)略目標(biāo)正確，成立公共服務(wù)部，制訂“基于團隊建設(shè)的生產(chǎn)發(fā)展”方案

　　2)有效放權(quán)P449 STIPS 權(quán)力直達(dá)基層操作者

　　拉伯克：管理上缺乏反饋控制機制 P451高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)之間出現(xiàn)了斷層，表現(xiàn)：

　　1)威奇托成功后沒和希梅內(nèi)斯溝通就急于向懂事會邀功，向華爾街夸下海口說是21世紀(jì)的企業(yè)管理模式

　　2)希梅內(nèi)斯發(fā)現(xiàn)問題向他放映問題，他聽不進去了。來自中層領(lǐng)導(dǎo)的反饋信息他已經(jīng)不接收了。

　　3.凱勒的作用

　　凱勒離開后，在拉伯克她沒有借助類似凱勒這樣“員工中的潤滑劑”的角色。凱勒這樣的角色的缺失是這一戰(zhàn)略在拉伯克失敗的又一原因。但是，希卻沒有意識到凱勒其實是一類人，難道拉伯克就沒有“自己的凱勒”嗎？

　　4.組織沖突及解決

　　Acme公司普遍存在的問題是體力和腦力勞動員工之間的沖突造成組織目標(biāo)難以實現(xiàn)，在希梅內(nèi)斯看來威奇托的矛盾是最激烈的。有事件為證，幾個工程師在一百度高溫下將幾個工人關(guān)在辦公室外面。

　　管理學(xué)組織沖突的現(xiàn)代理論：

　　沖突是組織成員間由于差異性而產(chǎn)生的矛盾狀態(tài).

　　組織沖突是不可避免的，但有沖突未必是壞事，一些沖突對于組織有效運作是必要的，即使不是必要沖突，解決沖突有利于組織進步。威奇托就是個成功的例子。

　　她認(rèn)為拉伯克的情況比威奇托好，因為拉伯克的組織沖突沒有什么突出表現(xiàn)，但拉伯克的情況是否真的就比威奇托好呢？如果比威奇托好為什么拉伯克的員工對威奇托的成功經(jīng)驗無動于衷呢？

　　例：姜子牙伐紂

　　姜子牙伐紂前派人到商朝探聽消息，第一次得到消息商朝人民怨聲載道，姜子牙說時機未到，人民對紂王有怨言說明有期望；過幾年又來報說商朝人民已經(jīng)沒有什么怨言了，姜子牙說時機已到，人民沒怨言說明已經(jīng)對紂王絕望了。伐紂一舉成功。

　　令人深思的是拉伯克沒有激烈的沖突是沒有沖突，還是員工有沖突不愿說呢？拉伯克的情況真的比威奇托好嗎？

　　做了以上的分析后我們不難看出：問題不在戰(zhàn)略本身，而是成功的戰(zhàn)略沒有有效執(zhí)行

　　解決方案：

　　1.丹尼斯在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上還應(yīng)完善反饋控制，采用系統(tǒng)的管理方法積極接收下層反饋的信息。

　　系統(tǒng)管理方法

　　在拉伯克戰(zhàn)略實施過程中，有輸入、轉(zhuǎn)換及輸出過程，但缺乏了反饋機制。因此我們建議建立有效的反饋機制，使高層領(lǐng)導(dǎo)者與中層領(lǐng)導(dǎo)者得到充分的溝通。

　　2.針對拉伯克員工對團隊建設(shè)的措施反映冷淡，用人為方法調(diào)動他們注意力。例如，通過制定績效考核制度。由于KPI績效考核指標(biāo)與員工的切身利益相關(guān)，通過這種方式能使得矛盾雙方有意愿表述不滿情緒。一旦組織矛盾得以激發(fā)，有助于管理人員對組織中沖突的了解，據(jù)此制定相應(yīng)的解決方法。

　　3.在拉伯克提拔類似于凱勒這樣的基層領(lǐng)導(dǎo)者，推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　4.希梅內(nèi)斯應(yīng)重視團隊的作用，公共服務(wù)部作為領(lǐng)導(dǎo)團隊的職能還應(yīng)進一步發(fā)揮，加強戰(zhàn)略執(zhí)行過程的管理。

　　具有諷刺意味的是當(dāng)希梅內(nèi)斯為她的兩難窘境而困惑的時候，不知她有沒有想過這樣一個問題，她成功的經(jīng)驗正是她失敗的原因。