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TOP化工公司有著93年歷史，資產達到20億美元，是一家大型公司，隨著公司的成長成熟，必然會遇到“大企業病”的困擾，具體表現為管理成本高、官僚作風明顯、企業效率不高等。這一階段的TOP化工應當在穩定中求發展，要做到這一點，企業應將平均水平的報酬與中等的獎勵相結合，并開始注意對團隊的獎勵以此表示企業管理曾對團隊精神的重視。三年前，公司開始推行基于團隊的“全面質量計劃”，在產品質量，產品推向市場的速度和提高生產效率上取得了很大的成就�，F在，公司CEO山姆。維德正在考慮制定一個基于團隊的報酬
系統，用以反映公司的新理念。
新薪酬方案
基本工資 前工資總額的75% 基于內部公平的考慮
浮動工資 前工資總額的25% 基于團隊的績效
有關公司績效改進
公司在以下績效指標上取得5%的改善
產品質量：30%
產品每單位銷售成本：25%
產品推向市場的速度：20%
安全和環保指標 ：10%
有關部門績效改善
部門的財務績效：15%
新的薪酬方案分析
好的地方：
員工工資與團隊績效相掛鉤
報酬分為固定工資和浮動工資
薪酬制度和公司的戰略相匹配
不足之處：
沒有打破以前的薪酬體系，還是以等級，頭銜，工齡和工作時間來定工資
浮動工資只考核團隊的績效，忽視的對個人績效的考核，會造成吃“大鍋飯”現象，會嚴重抑制員工的工作積極性
團隊考核里面，公司績效比重過大，部門績效考核嚴重不足，比例不恰當
對于部門考核，只重財務指標不合理
該薪酬制度想通過團隊考核的方式來引導全公司員工的團隊合作。但是卻沒有受到員工的認可。包裝團隊代表這樣說道，“這個方案會因為其他團隊的失敗，懲罰我們這樣的團隊，而不是根據我們的工作或已做出的成績，獎勵我們�！毖邪l部門的員工也普遍不接受薪水受制于其他部門績效的薪酬方案。這里面反映了該公司個人績效，部門績效和公司績效并沒有相互融合而是相互獨立和脫節。要改變現狀顯然并不是一個薪酬結構的改變而能做到的，公司現在迫切需要重新來設計薪酬管理體系。
如何建立高效的薪酬體系？
在現代企業管理當中，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理必須與人力資源管理相配合。在現實中，企業都在努力提高組織的過程績效，如提高質量、降低成本、縮短反應時間、加快資金周轉率等，但是卻沒有把這種努力和績效考核掛鉤。一個企業要獲得成功，不僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰略設計它的績效管理系統。在運用績效管理系統執行組織戰略時，首先應界定為了實現某種戰略所必需的工作方式和結果甚至員工的個人特征，然后再設計相應的績效評估和反饋系統，從而確保員工能夠最大限度地體現這些特征、行為并創造出相應地結果�？冃Ч芾硐到y本身必須具有一定的靈活性。它能夠隨著組織自身的變化而進行靈活的調整。
薪酬管理需配合公司全面質量計劃
全面質量計劃管理法即選擇那些對改善企業經營和提高客戶滿意度具有關鍵意義的流程，考察這些關鍵流程在質量方面的業績表現是否持續穩定，是否達到質量管理要求？如果沒有達到，則刨根問底地對相關流程進行分析，必要時進行徹底的重新設計，從而在根本上使得企業大幅度提高業績水平的管理方法。 全面質量計劃管理法本身不提供“激勵方案，它的有力推進離不開與企業績效管理體系的有機結合。
薪酬管理需體現企業戰略與組織文化
薪酬體系不僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，更應將公司戰略及文化轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對公司價值導向的細致考慮，否則公司的戰略目標和核心理念將得不到貫徹。
薪酬管理結合BSC和KPI保證企業戰略的實現
平衡分數卡是一套績效測評體系，通過確定各項評估指標和評估指標的權重來全面反映企業各方面的業績情況。這些指標一般包含財務指標、顧客滿意情況指標、內部運營情況指標、以及組織的學習和提高能力指標等四方面的指標，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業的業績與表現。在平衡分數卡中，關鍵績效指標體系(Key Performance Index, 簡稱KPI)是平衡分數卡中的核心內容。
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
薪酬管理的基礎是崗位管理
崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業員工成長的舞臺的設計和管理。崗位分析必須建立在對公司現有的崗位和流程進行優化(崗位設計和流程設計)的基礎進行，崗位分析的結果形成崗位說明書。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位評價的結果形成公司崗位層級體系和任職者職業資格體系。建立崗位工資制度。
績效管理核心在于溝通
精確的績效管理包括4個步驟和一個核心。4個步驟包括：與員工溝通企業的戰略方向，達成共識；幫助企業各部門、員工明確業績目標；通過績效目標考核與資質(Competency)評估，向員工提供業績結果與行為反饋；以薪酬手段強化員工的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。以上4個步驟形成了循環的績效管理過程。
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