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Unpopular Pay Plan of Top Chemical Company
TCC是一家有近百年歷史、總資產(chǎn)達(dá)到20億美元的化工企業(yè)。三年前，該公司推行了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的QFA(全面質(zhì)量)計劃，致力于轉(zhuǎn)變員工工作方式、快速交付產(chǎn)品、改善產(chǎn)品質(zhì)量與降低無效行為。同時公司的組織結(jié)構(gòu)也在一定程度上發(fā)生了變革，形成了一系列以產(chǎn)品為導(dǎo)向的團(tuán)隊。目前這些改革措施已經(jīng)取得一定成果，為適應(yīng)上述公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變
革，管理者期望通過一項新的薪酬方案更好地激勵員工，以更低的成本更高質(zhì)高效地將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給客戶。遺憾的是，該方案在提交討論時未能贏得較大程度的認(rèn)同。為何管理者努力推動的變革會遇到的阻力？是公司所選擇的薪酬方案本身不合理還是在執(zhí)行中存在問題？作為管理者應(yīng)如何妥善應(yīng)對處理？我們將在接下來的討論中一一予以回答。
一、新舊薪酬方案對比
該公司原有薪酬體系建立在層級、職務(wù)、資歷、工時等傳統(tǒng)評估指標(biāo)基礎(chǔ)上。而新薪酬方案強調(diào)公司整體贏利能力和團(tuán)隊績效。具體而言，由整個公司的贏利狀況決定的基本工資占75%(本質(zhì)上也是浮動工資)，浮動工資占25%(構(gòu)成為：質(zhì)量因素30%、單位產(chǎn)品成本25%、送貨速度20%、環(huán)境適應(yīng)能力10%、業(yè)績分紅15%)。
二、阻力的來源
(一)新的薪酬方案本身的給員工心理帶來的震動
一方面與原方案相比新薪酬方案不確定增強。原有薪酬體系下員工薪酬根據(jù)確定的指標(biāo)制定，數(shù)額相對固定且可預(yù)見。而新的薪酬方案將個人工資與公司整體贏利情況和團(tuán)隊績效緊密聯(lián)系起來，受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響大，作為風(fēng)險規(guī)避者的員工可能會存在抵觸情緒。另一方面新薪酬方案可能威脅到既得利益者的利益。如R&D部門的科學(xué)家們因其受教育程度，層級和職務(wù)也相對較高，在舊薪酬體系下可能拿著穩(wěn)固的高薪。而在新薪酬計劃中，他們的收入也將與公司贏利能力聯(lián)系起來，變得充滿風(fēng)險和不確定。
(二)對新薪酬方案能否很好地配合、服務(wù)于公司QFA發(fā)展戰(zhàn)略存在質(zhì)疑
該公司的QFA發(fā)展戰(zhàn)略是以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，團(tuán)隊工作為組織形式開展執(zhí)行的。然而，新的薪酬計劃中質(zhì)量改善的比例只占到浮動工資的30%，而浮動工資只占整個工資總額的25%，換言之，質(zhì)量因子在整個工資總額當(dāng)中只占了7.5%左右。相應(yīng)地，占工資總額75%的所謂“固定工資”事實上是與企業(yè)績效掛鉤的，因此利潤目標(biāo)成為工資額多少的決定因素。因此與其說新的薪酬方案是以產(chǎn)品質(zhì)量為導(dǎo)向，不如說是以利潤為導(dǎo)向。這企業(yè)QFA的發(fā)展戰(zhàn)略存在一定程度偏差。
(三)公司的QFA發(fā)展戰(zhàn)略和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的團(tuán)隊工作方式并未真正深入人心并得到有效實施
如果公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及團(tuán)隊工作方式實際并未得到廣大員工(包括管理層)的認(rèn)同，或是沒有得到有效地執(zhí)行，那么建立為其配合與服務(wù)的薪酬制度就成為一紙空談。這是導(dǎo)致新的薪酬計劃受阻的最根本原因。如在會上發(fā)言的五個代表中包裝和塑膠團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)就坦言，公司中仍有很多部門和員工沒有參與進(jìn)QFA計劃中來。而研發(fā)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)更是認(rèn)為研發(fā)部門僅僅應(yīng)當(dāng)專注于研發(fā)本身，甚至否定以團(tuán)隊績效為考核依據(jù)的做法，可見以產(chǎn)品為導(dǎo)向的團(tuán)隊工作形式也并未得到全體員工的認(rèn)同。因此，TCC面臨的不僅僅是員工激勵層面的問題，更大程度是是公司戰(zhàn)略執(zhí)行高度的問題。
三、解決方案
管理者是否仍應(yīng)堅持執(zhí)行這項薪酬方案？我們的答案是肯定的，這是因為將薪水與績效掛鉤的做法，與傳統(tǒng)的按照級別、工時等固定指標(biāo)確定工資標(biāo)準(zhǔn)的做法相比，在激勵員工努力工作方面更加卓有成效，也更加適應(yīng)公司的QFA戰(zhàn)略和團(tuán)隊工作方式。Victor vroom的期望理論(expectancy theory)對激勵問題有著較為全面的解釋。期望理論認(rèn)為，如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎勵之間、獎勵與個人的滿足之間存在密切的聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因為績效因素而不是其他因素(如資歷、上司的個人喜好)而受到獎勵時，這種關(guān)系最密切。反過來，在該公司傳統(tǒng)的薪酬體系下，績效—獎賞這一環(huán)將發(fā)生斷裂，無法起到好的激勵作用。
但新的薪酬方案要想得真正適應(yīng)公司的QFA發(fā)展戰(zhàn)略和團(tuán)隊工作方式，得到廣大員工支持，得以有效實施并取得良好效果，必須在以下幾個方面加以改進(jìn)：
(一)將科學(xué)合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)納入到新的薪酬方案中
通過建立有效的績效評估體系來把雇員行為導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并監(jiān)督員工的行為促使這一目標(biāo)得以實現(xiàn)。可以納入目標(biāo)管理方法，在明確公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同團(tuán)隊的工作性質(zhì)和特點，有針對性地制定不同的團(tuán)隊績效考核指標(biāo)；同時根據(jù)員工從事的崗位，和在團(tuán)隊中所扮演的角色因人而異地制定個人績效考核指標(biāo)。同時三個層面績效考核結(jié)果所占的權(quán)重也可以根據(jù)團(tuán)隊、崗位不同存在差異。如作為董事等高管人員，公司績效在考核中應(yīng)占較大比例；而對一線生產(chǎn)工人而言個人和團(tuán)隊的績效應(yīng)起決定性作用。
(二)根據(jù)績效考核的結(jié)果合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)
可以采取基本工資與浮動工資相結(jié)合的方式。前者由員工級別、工時、資歷等指標(biāo)決定，后者由公司績效、員工所在團(tuán)隊績效和員工個體績效的考核結(jié)果決定。對于不同層級、不同職能部門、不同團(tuán)隊的員工而言，固定工資和浮動工資所占的比例不同，后臺職能部門，包括研發(fā)、財務(wù)、行政及后勤服務(wù)人員的薪酬以固定工資為主，而銷售部門等浮動工資則可占較大比重。
(三)注意與公司大政方針相適應(yīng)
薪酬方案不是孤立存在的，它存在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中，不僅要與公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化相適應(yīng)，也要與企業(yè)的其他管理計劃、手段相配合，才能收到良好的效果。因此在對薪酬方案進(jìn)行變革的過程中，要加強對員工的教育溝通，采取支持性配套措施，如培訓(xùn)、提供假期等，提高員工參與度，將變革的阻力降到最低。在逐步推行試點可行的基礎(chǔ)上，在條件成熟的基礎(chǔ)上，才能全面推廣及施行。
四、結(jié)語
對于變革中的企業(yè)而言，好的薪酬方案應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，并能科學(xué)合理地評估員工的績效，給予員工有效的激勵。如是方可減少變革風(fēng)險，獲得員工的廣泛支持，引導(dǎo)員工的行為走向組織目標(biāo)。
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