新動力隊(中山大學賽區第二名)

　　摘 要

　　加州視覺工具公司的營銷副總梅里克，打算在公司推出第二代旗艦產品Visual Motion 2.0時，進行一次漂亮的整合營銷戰，對Visual Motion 2.0進行戰略定位并向外宣傳公司的遠景規劃，再次拉開與競爭者的距離，確保公司的市場領導者地位。

　　因此，他與營銷部門員工一起，制定了一個充滿激情和創造性的整合營銷計劃，但這個計劃需要10萬美元額外預算支持。

　　在公司高管層會議上，CFO、COO特別是首席工程師對額外預算的反對，導致成本意識很強、堅持以產品為導向的CEO馬克-弗蘭頓在executive staff meeting上沒有答應給梅里克額外的10萬美元預算。這給梅里克的整合營銷計劃帶來很大的不確定性。

　　但考慮到自己進入加州視覺工具公司時的工作愿景，考慮到對本部門員工進行有效激勵和領導，也考慮到為公司建立戰略性的營銷體系，幫助公司對產品進行準確定位和建立戰略遠景，并借機改變營銷部門在公司的戰術職能部門地位，梅里克最終決定，在CEO馬克-弗蘭頓沒有明確拒絕超額預算的情況下，協同銷售副總Paul盡一切努力對CEO和其他公司高層進行游說，爭取該計劃最終能獲通過；同時，為防萬一，也讓營銷部門準備一份后備方案，將部門的原有預算做適當調整，堅持做一個戰略性的整合營銷計劃。

　　梅里克相信，邁過這道坎，兩年來一直堅持的理想，將逐步得以實現！

　　案例分析正文

　　一、背景

　　1.公司背景：加州視覺工具公司推出的第一代產品Visual Motion在過去三年取得了卓越的業績，處于行業領導者地位。目前仍占有該類產品70%的市場份額，但由于受到競爭對手的挑戰，市場占有率有下滑趨勢，為維持市場領導者的地位，準備推出第二代旗艦產品Visual Motion 2.0

　　2.梅里克個人背景：2年前加入該公司任營銷副總，期望組建一支具有凝聚力的高效和諧的營銷團隊，之前在Silicon Graphics 公司有8年成功的市場營銷管理經驗。

　　3.涉及的人物：CEO : Mark Fleton. Head Engineer : Rob Hallman CFO : Amy Meyers VP of Sales : Paul Wheatley COO : Lois Mercer

　　4.案例背景：梅里克領導的團隊通過艱辛的勞動，制定了一份針對Visual Motion 2.0 的整合營銷方案，在高管層會議上，高管們對此計劃十分認同，但是不愿意為此而支付梅里克申請的額外的10萬美元預算，這使他陷入了進退兩難的境地。由此，梅里克陷入了思考……

　　二、存在的問題及原因分析：

　　表面的問題：10萬美元超額預算難以通過，團隊士氣嚴重受挫，個人工作愿景難以實現(短期問題)

　　更深層的問題：難以建立戰略性的營銷體系和團隊，公司的可持續發展面臨挑戰�。ㄩL期問題)

　　1.根本原因分析：

　　(1)高管層背景不同

　　CEO : Mark Fleton 是一個典型的產品導向管理者，工程師背景，沒有受過正規的營銷培訓，視營銷部門為生產銷售廉價材料的職能部門，注重產品質量和控制成本。

　　Head Engineer 本位主義者，典型的產品導向者，認為產品驅動銷售，反對梅里克提出的10萬元額外預算。

　　CFO : Amy Meyers 由于穩健原則，增加10萬美元的預算可能導致原承諾的股息分配方案難以實現，故不贊成。

　　VP of Sales: 與營銷團隊存在正相關的利益傾向，認為該方案能帶來更多的收益，因此贊成。

　　(2)產品導向與市場導向意識沖突

　　公司高層存在著一種明顯的意識沖突：以CEO和首席工程師為代表的產品導向者與以梅里克為代表的市場導向者之間的意識沖突。

　　(3)第一代產品成功后形成的慣性思維

　　Visual Motion成功的原因是：它是一款革命性的產品，開發了一個全新的市場，在推出后的一年半內沒有競爭對手，不僅功能強大、使用方便而且價格前所未有的低廉，由此使管理層以慣性的思維認定Visual Motion 2.0 可以復制前一代產品的成功，由此強化了他們的產品導向意識。但是現實的市場環境已經發生巨大變化，越來越多的競爭對手使得營銷的作用越發重要，因此，“酒香也怕巷子深”。

　　2.可能引發的危機

　　(1) 部門新招聘員工工作積極性可能因此受挫，并引發信任危機

　　(1)團隊士氣在計劃擱淺后又會重新低落，工作滿意度、參與度隨之降低，可能會使團隊成員流動率上升，不利于團隊建設，阻礙團隊績效的達成

　　(2)無法扭轉高管層既有的產品導向意識，無法建立起戰略性的營銷體系，不利于公司的可持續發展

　　3.問題解決后帶來的機會

　　(1)使公司決策層的意識從產品導向轉向市場導向

　　(2)建成戰略性的市場營銷體系

　　三、解決方案：

　　方案1：放棄爭取額外預算，接受高管層決定，與團隊成員重新溝通，執行原計劃。

　　優缺點分析：

　　優點：減少了與高管層人員沖突的可能性，公司不需要增加額外成本(預算不會超支)

　　缺點：無法實現個人的工作愿景；增加了與團隊成員溝通成本，不利于營銷團隊的領導與建設；無法建立公司層面的戰略性營銷體系。

　　方案2：改變溝通方式：再次爭取高管層支持，獲得額外預算

　　步驟1：協同銷售副總尋求CFO的支持，重點從風險和收益的角度(后附分析)闡明該整合營銷計劃的可行性

　　步驟2：在這兩日內通過非正式的方式與Mark 再次溝通，重點闡明戰略營銷的重要性及競爭對手的威脅。具體來說，通過此次整合多方渠道的事件營銷，可以有效降低交易成本，更為重要的是，在這樣一個快魚吃慢魚的市場競爭環境下，先人一步搶占市場為維持行業領先地位及長遠發展奠定堅實基礎。

　　優點：有利于實現個人的工作愿景，即：組建高效和諧的營銷團隊；可能因此扭轉公司管理層以產品為導向的傳統觀念，有利于公司的長遠發展。

　　缺點：個人要付出更多的溝通成本，可能面臨更多部門之間的沖突。

　　方案3：向高管層提出超預算管理的模式，將超額預算與團隊績效掛鉤：如獲得超額預算，愿意接受更高的績效考核標準。

　　優點：有助于說服高管層獲取額外預算支持，有利于逐步實現個人的工作愿景。

　　缺點：面臨著與團隊成員的再次溝通，同時整個團隊面臨著要達成更高績效的壓力。

　　方案4： 如果超預算未獲通過，調整原有預算分配，嘗試堅持戰略性的整合市場營銷方案

　　優點：在沒有額外資金的情況下該方案獲得成動，有利于梅里克在高管層的威信提升，很可能會促成高管對建立戰略營銷體系的重新認識。

　　缺點：沒有爭取到這筆額外預算有損梅里克在團隊中的威信，而且在無額外預算的支持下調整營銷方案，也會使團隊士氣受挫，自己工作難度加大，如果該方案最終沒有獲得明顯效益，更加難以改變公司高管的產品導向的觀念，并使自己處于更加被動的境地。

　　方案5：離職

　　優點：不用面對這個尷尬局面

　　缺點：不利于自己的職業聲望，也不利于職業發展

　　四、方案的確定：

　　考慮到自己進入加州視覺工具公司時的工作愿景，考慮到對本部門員工進行有效激勵和領導，也考慮到為公司建立戰略性的營銷體系，幫助公司對產品進行準確定位和建立戰略遠景，并借機改變營銷部門在公司的戰術職能部門地位，梅里克最終決定，在CEO回復之前的這一兩天內，首選方案2。如該方案未獲通過，將選擇方案3進行再次爭取。如果方案3還無法獲得通過，方案4是最終選擇。梅里克知道，這樣下去，自己的工作將會越來越困難。

　　五、方案的落實

　　確定方案后，梅里克決定再補充一份有說服力的資料，以此為基礎再去對其他高層進行游說。因此，首先應該準備一份“風險和收益分析表”(參考附1資料)，然后協同銷售副總一起向其他公司高層進行游說。同時也要著手準備一份超額預算管理的計劃書以備用。此外，梅里克還決定，在方案3命運未最終確定的情況下，暫時不向屬下傳達相關情況。

　　附1：風險和收益分析

　　根據公司目前的銷售數據：

　　公司年收入達到3千萬美元，每套產品的價格低于1萬美元，那么公司當年的產品銷量至少為3000套：

　　Q=R/P=30000000 /10000=3000 (Q為銷量，R為銷售收入，P為銷售價格)

　　現在假定：即使Visual Motin2.0的銷量與上一代保持不變，那么10萬美元超額預算成本均攤在每套產品上的成本為：

　　Ca=Ct/Q=100000/3000=33.3美元(Ca為平均成本，Ct為超預算成本，Q為銷量)

　　由于到稅收因素，平均成本不超過33美元，這與近萬美元的產品售價之比遠低于1%，幾乎不會對產品的銷售造成影響。

　　但考慮到Visual Motin2.0的優勢遠勝公司第一代和競爭對手的產品，經過成功的整合營

　　銷推廣后，我們可以合理預測Visual Motin2.0銷量將會明顯上升。現保守假定公司產品銷量上升5%，則在價格不變情況下銷售額也上升5%，即150萬美元，收益將遠遠超過10萬美元超額預算的成本。

　　所有這些數據可以說明，公司多花10萬美元超額預算用來進行營銷部門的整合營銷方案，是一個以極小代價換取較高回報的商業計劃。

　　附2：本案例提到的客觀事實及合理推斷：

　　1.Visual Motion是市場的領先者，仍占有70%的市場份額。

　　2.Visual Motion在推出一年半內沒有任何競爭者。

　　3.競爭對手的產品性能已經跟上甚至超過公司第一代產品Visual Motion，并在一年半內就占有了30%的市場份額。

　　4.公司年收入達到3千萬美元，公司在NASDAQ的市值超過1億美元。

　　5.公司正在準備推出功能更優越的公司第二代旗艦產品Visual Motion 2.0

　　6.公司答應在第四季度向股東支付每股11分的股利。

　　7.營銷部門員工態度消極、士氣低落。

　　8.營銷部門已經有一個針對Visual Motion第二代、無多大創造力的基本營銷計劃。

　　9.營銷部門還提出了一個詳盡的，充滿創造力的整合營銷方案，包括事件營銷和直銷的戰略營銷計劃，但這需要額外的10萬美元予以支持。

　　10.銷售副總很支持營銷部門的絕大部分計劃，尤其是他認為可以給帶銷售部門帶來額外收入的那部分計劃。

　　11.CEO是個典型的產品導向者，沒有受過任何正式的市場營銷培訓，但非常注重產品質量和成本控制。

　　12.CEO在execu staff meeting上沒有同意給營銷部門追加預算，但明確要推出第二代旗艦產品Visual Motion 2.0，并說要對營銷部門的計劃再考慮1、2天再給答復。

　　附3：案例中相關成員的意見：

　　1.CEO認為營銷部門只是一個生產低成本銷售材料的職能部門，

　　2.公司的首席工程師認為，Visual Motion第一代成功是因為產品自身的成功，且認為第二代也將如此，并認為公司的資金應該首先分配給技術部門進行產品研發和生產。

　　3.CFO認為如果超預算10萬美元的話，可能難以保證履行向股東的承諾，并可能因此導致公司

　　4.COO擔心公司不能如期完成預想中的產品，也不太同意花錢對公司新產品需求進行培育。

　　5.營銷部門認為公司高層不關心公司品牌的發展和產品的定位，自己的辛勤工作不被認可。

　　6.梅里克認為Visual Motion 2.0的推出將是個很好的機會去實現其工作愿景和為公司建立戰略性的營銷體系和團隊，這有利于公司長遠發展的戰略需要。

　　7.梅里克意識到公司里面工程技術部門勢力最大。

　　8.梅里克認為這個超預算方案很可能最終通不過。

　　9.梅里克認為公司的第一代產品Visual Motion正受到競爭對手的猛攻，如果不進行很好的營銷，Visual Motion 2.0不會像Visual Motion第一代那樣順利銷售。這不僅不利于公司產品的定位，也不利于公司的長遠發展戰略。

　　10.梅里克認為公司只有一次機會去對Visual Motion 2.0進行推介。