劍魚隊：塑造服務型團隊(南京大學賽區第一名)

　　-哈佛商業評論客戶投訴案例分析

　　Dan Finkelman和Tony Goland所撰寫的哈佛商業評論案例“The Case of the Complaining Customer”中，作者講述了一位名叫Shelton的顧客所經歷的一次不愉快的洗衣過程。Shelton先生到Pesto Cleaner公司位于Adams和Broadway路口的洗衣店洗衣，Pesto Cleaner公司剛剛啟用新的計算機系統，搞錯了客戶的衣服，導致Shelton先生送洗的衣服遲遲不能

取到，Shelton先生只能重新購買新衣服，于是他向公司進行投訴，因為公司客戶經理Hoffner沒有很好的處理設訴，最后事情升級到Shelton先生寫信給公司總裁投訴，并索要相應的賠償，而處理客戶投訴的經理Hoffner先生認為洗衣店最終幫Shelton先生找回了衣服，所以Shelton的索賠要求是無理取鬧，洗衣店不再需要保留如此挑剔的客戶。

　　我們組將本案例的存在問題歸結為以下四點，即：周期長、層次多、范圍廣、矛盾深。

　　“周期長”是指從Shelton先生八月初送衣服到洗衣店，到十月投訴還在持續，耗時兩個多月，六十多天。“層次多”是指這次客戶投訴事件涉及的層次比較多，有洗衣店前臺一線員工，公司中層領導，公司高層領導。“范圍廣”有兩層含義，一是指這次事件在Pesto Cleaner公司內部涉及的范圍廣，不僅涉及到位于Broadway附近的洗衣店，還涉及公司的工廠、總部，位于郊區的其它洗衣店等；二是指外部影響的范圍廣，不但影響到Shelton先生一家，另一位不知名的顧客，而且通過這次事件，Shelton先生一家還可能會把他們不愉快的經歷告訴他們的同事、朋友、所在社區、其他社區，從而有越來越多的人都會知道Pesto Cleaner公司的服務是多么惡劣，從而在很廣的范圍內對Pesto Cleaner公司造成不好的影響。“矛盾深”是指Pesto Cleaner公司在整個服務和投訴處理過程中，顧客和公司雙方的矛盾不斷升級加深，Shelton先生打算今后不再在Pesto Cleaner公司洗衣服，同時Hoffner先生認為公司不再需要這樣的顧客。

　　我們將上述問題產生的原因歸結為三點：一、Pesto Cleaner公司以Hoffer先生為代表的非客戶導向行為；二、Pesto Cleaner公司體制陳舊，機制僵化；三、Pesto Cleaner公司新的計算機系統商用過于倉促。

　　我們首先分析Pesto Cleaner公司非客戶導向行為。Pesto Cleaner公司的Hoffner先生曲解了顧客的需求，Shelton先生的需求是能夠在特定的時候及時穿上送洗后干凈的衣服，但是，因為Pesto Cleaner公司的原因，Shelton先生的這個需求沒能得到滿足，并且產生了額外的經濟、時間、精力的損失，他要求洗衣公司給予適當的補償，而Hoffner先生認為公司最后終于找回了Shelton先生的衣服，Shelton先生過于挑剔，所提出的賠償要求是不切合實際的無理取鬧，我們組分析完案例后認為顧客在這種情況下提出的要求是正當的，公司的確沒有滿足客戶的需求，應當給予顧客適當的補償。Hoffner先生作為Pesto Cleaner公司的中層管理者，在處理客戶投訴時，工作中帶著個人情緒，情緒左右了理智，對客戶有偏見，接到電話留言，三番五次不回電話，反而認為客戶是故意刁難，有意找茬，并且向總裁匯報說公司不需要這樣的顧客，這都是非客戶導向的具體表現。Pesto Cleaner公司服務客戶的市場營銷理念落后，現代營銷研究表明，對于在消費過程中不滿意的情況，每四次消費就會發生一次，但這一次中只有5%的顧客會提出投訴，所以Shelton先生的投訴，只是對Pesto Cleaner公司不滿意的所有客戶中的一個代表，就象是海洋中的冰山，露出水面的只是很小的一部分，水面下還有巨大的冰體，那些沒有投訴的眾多顧客很可能就直接流失了，對于提出投訴的客戶，我們認為是屬于忠誠度比較高的的客戶，因為他給了公司一個改正的機會，如果公司處理得當，顧客感到滿意的話，會提高顧客滿意度和忠誠度，而Hoffner先生卻認為不需要這樣的客戶，他的這種做法，只會導致更多的客戶流失，日復一日，年復一年，Pesto Cleaner公司遲早要關門。

　　其次，我們探討一下Pesto Cleaner公司陳舊的體制和僵化的機制。借用“生產力決定生產關系，經濟基礎決定上層建筑原理”，Pesto Cleaner公司啟用新的計算機系統，可以認為是生產力的解放，應該帶來組織結構的相應調整與改革，但我們在案例中看到的是處理問題過程中的職責不清，權力過于集中以及公司內部信息溝通共享機制的缺乏。Shelton先生提出問題后，從洗衣店的前臺店員，到工廠的工作人員，到Hoffner先生，所有的人都到處打電話，到處找衣服，表面看起來大家都在致力于解決問題，都很努力，但最終還是沒有人對問題負責，沒有人把問題真正解決掉，問題從前臺踢到工廠，再踢給客戶經理，最后由顧客踢給總裁，究竟應該什么樣的人對什么樣的行為負責，應該誰來對Shelton先生的問題負責，Pesto Cleaner公司沒有給出答案。Pesto Cleaner公司解決此類客戶服務問題的權力似乎系于Hoffner先生一人，Hoffner先生好比是萬能鑰匙，只有他一個人能夠解決這個問題，我們姑且假設Hoffner先生有這個能力，他可以在一個時刻處理一件事情，也可以在一個時刻處理多件事情，但是他不可能在所有的時刻處理所有的事情，我們認為權力不能過分地集中到一個人手中，Hoffner先生的權力過于集中了，不利于他有效率、有效果地解決客戶服務問題。

    此外，案例反映出Pesto Cleaner公司內部溝通，信息傳遞和共享方面的機制非常差，Shelton先生打電話給Hoffner先生投訴時，需要把他給前臺的投訴再重復一遍，而Hoffner先生要到公司的各個部門三番五次地去問情況，公司內部根本就沒有一個信息溝通和共享的機制，試想如果有該機制，某個時刻關于某個顧客的具體事情是可以作為檔案記錄下來的，當需要處理時，可以直接調閱該檔案資料，不需要客戶一再重復。另外，Pesto Cleaner公司應該在很大程度上只能限于內部交流的信息是通過外部的客戶而獲得的，更反映出該公司信息溝通反饋機制的缺陷。

　　最后，我們認為Pesto Cleaner公司新系統商用的時機不夠成熟，前期準備工作不夠充分。參照實際工作經驗，眾所周知新系統商用前，要進行內部測試，內部測試運作良好是轉入商用的前提，新系統試商用期間，舊系統要同時運行，以便進行對比改進，確保客戶服務質量。新系統正常運行一段時間并通過相關檢測后，才能獨立上線運行，而Pesto Cleaner公司沒有充分考慮這個過程就直接將新系統投入商用，碰巧遇上Shelton先生，碰巧發生了問題，看似偶然，但偶然性中隱藏著必然性。

    Pesto Cleaner公司在啟用新系統時，與客戶的溝通工作很不充分，在啟用新系統時，也許還會有少量的測試和改進工作有待完成，例如還有5%的軟件模塊增強工作，這些是可以通過與顧客的溝通來取得理解和支持的。例如，在洗衣店前臺放置通知板，告訴顧客新系統已經或者即將啟用，在使用初期，可能會出現一些問題，讓顧客享有知情權，對于那些愿意在這段時期通過新系統登記洗衣的客戶和提出改進意見的客戶，給予一定的洗衣優惠，會有利于取得客戶的支持和信賴。

    Pesto Cleaner公司洗衣店新系統使用者的培訓工作也有待加強，使用者應該熟知新老系統的共同點和差異點，新系統在哪些方面還有待改進，熟悉配套新系統的相應生產、服務的流程和機制，但Pesto Cleaner公司恰好忽視了這些，從而在使用新系統出現問題時，Hoffner先生還是按照老系統的規范來要求顧客提供接受單，而在使用新系統時，Shelton先生不會拿到接受單，洗衣店的人員并沒有告知Shelton先生這個情況，Hoffner先生也不知道新系統提供不了接受單，這些都為顧客和公司的糾紛火上澆油。新系統在開發方面也存在一些問題，簡而言之就是沒有注意多元化和團隊合作，如果能把前臺的工作人員、中層管理者、高層管理者、生產人員、市場人員等聚集到一起，共同參與新系統的研制開發，就可以更加貼近客戶心理，滿足客戶需求。

　　前面是關于案例概況、問題、原因的分析，以下是我們組的解決方案，我們的解決方案包括兩個方面：一、個案解決，即對于Shelton先生的投訴問題我們提出如何來解決；二、“授人以魚不如授人以漁”的長遠解決方案，即今后如果遇到類似的問題，如何去系統化、程式化的解決。

　　個案解決方面，我們提出Pesto Cleaner公司的高層，至少是Hoffner先生的上級管理者應該出面向Shelton先生及其一家道歉，尋求諒解，此外提供給Shelton先生一家價值600美元的洗衣券，贈送2次免費上門取衣和送衣到戶的服務；同時，我們認為Pesto Cleaner公司應該從這次事件上吸取教訓，把該事件作為一個案例，編入公司服務培訓的手冊當中，用以員工的培訓，在公司內部進行學習和總結。

　　長遠解決方案方面，我們認為：第一，Pesto Cleaner公司要認真貫徹“以客戶為中心”的理念，要善于傾聽，尊重客戶，“客戶就是上帝”這句信條一定要體現到實際工作中，該公司要切切實實關注客戶的需求，客戶的需求并非高不可及，大多是公司力所能及的基本需求，只要公司能夠較好的滿足他們在特定時間、特定地點的基本需求就可以了，絕對不能將客戶需求極端化，將客戶妖魔化。第二，我們提出要建立“督辦”機制，發生問題本身并不可怕，關鍵是解決問題的方式和方法，要能有效率、有效果地解決問題，必須要建立一個嚴謹的督辦機制。第三，我們認為要做好客戶關系管理，要在細節方面下功夫，可以考慮“情暖客戶”，新系統會登記客戶的一些個人消息，比如住址、電話、甚至生日等，Pesto Cleaner公司可以適時寄出一些

    最后，我們提出的綜合措施是建立服務型團隊。服務型團隊是一個“形散而神不散”的概念。整個公司也可以作為一個服務型團隊，單獨的幾個人，如果是為了處理服務過程中特定的一件事情，也可以看作一個服務型團隊。例如公司的前臺接待員收了一件衣服，送貨員把這件衣服送到工廠去洗，洗好后交給熨燙的員工，然后是打包的員工，然后再返回前臺，這一系列活動的參與員工，就可以看作為了服務這件衣服而組建的服務型團隊。這就要求企業內部有一個開放的管理信息系統，大量的管理信息，服務數據可以進行共享，共享的系統加上各個環節所涉及到的人，周期性的檢查，積極主動地進行調整和協作，將使服務型團隊無往而不勝。