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在空調行業，若干年來，美的和格力一直在龍爭虎斗。但它們有一個明顯的區別，就是格力實行銷售公司制，而美的則實行“中央集權”然而，2005年7月，一場變革開始醞釀
本報記者 汪小意 發自上海
“只有變，才是不變的。”
這是美的式的名言。現在，美的再次大變。為加強與經銷商的同盟關系，美的8年后步格力后塵，首次允許經銷商入股，合資成立幾十家區域性銷售公司。
在空調行業，若干年來，美的和格力一直在龍爭虎斗。但它們有一個明顯的區別，就是格力實行銷售公司制，即和各地經銷商合資成立獨立核算的銷售公司；而美的則實行“中央集權”，各區域市場一直實施的是“虛擬利潤中心”制度，即不注冊公司，但嚴格考核銷量和利潤。
然而，2005年7月，一場變革開始醞釀。也許，還要更早。
變陣掠影
如果不是對美的空調人事變動的關注，外界也許并沒有太注意，美的已經于近期，借在各地舉辦經銷商大會之機，全面宣布成立銷售公司。
“本來陸總和王總是要來出席本月16日的經銷商大會暨銷售公司揭牌大會，但由于他們忙于交接，所以沒有來。”新成立的寧波美的空調銷售有限公司一位員工透露。他所說的陸總和王總是指陸劍峰和王金亮。陸劍峰新任美的空調國內營銷公司總經理，而原總經理王金亮則調往商用空調事業部任副總經理。二人正好在近期互換職務。
陸劍峰之所以被邀請出席寧波美的經銷商大會，是因為他在調往“中央”之前，就負責浙江市場。寧波市場是在他升任大區總監之后，才開始獨立運作的。所以，如果不是忙于交接，不會不“光臨”。
而另一個需要陸劍峰出席的理由是，寧波將是全國唯一的由美的全資運作的市場。“上海、杭州等地都是成立合資銷售公司，由美的公司和經銷商合作經營。”寧波美的空調銷售有限公司推廣經理韓偉介紹說，“我個人的理解是，寧波市場規模適中，但潛力巨大，可以做到像蘇南市場那樣，鄉鎮市場都很發達，所以才會選擇寧波做試點。”
幾年前，寧波市場是美的空調的一塊“心病”。這里活躍著一些本土品牌如奧克斯，經銷商也有豐富的和廠商打交道的經驗。因此，美的空調在寧波市場的份額落后于全國平均水平。
“這里一直是陸劍峰重點關注的市場，也是美的高層一直關注的市場。”寧波美的的一位人士稱。
另一個號稱全國唯一的試點在東莞。東莞模式和寧波模式完全相反，完全由經銷商來運作銷售公司，美的不占任何股份。“據我所知，這家經銷商應該是叫虎門供銷社。”美的空調銷售有限公司推廣經理陳云龍說。
“最早成立銷售公司的市場是中山，接著就是上海和杭州了。全國各地的銷售公司陸續在揭牌，寧波并不是最后一個。”陳云龍介紹說。據了解，上海銷售公司于11月12日揭牌，但由于“還有一些關系沒有厘清”，所以沒有對外進行新聞發布。
中山是美的大本營所在地，而上海則是商業環境最成熟的市場之一。上海美的空調銷售有限公司由美的控股，上海錦輝工業供銷有限公司參股。不過，對于各地銷售公司是否大部分由美的控股，《第一財經日報》沒有得到確切情報。
“成立銷售公司的想法大概7月份就開始提出來，8月份開始籌備。如今已領到營業執照，正式運營。”一位美的內部人士透露。
合資模式將是美的此次渠道變革的主流。而率先成立合資銷售公司的區域，都是市場比較成熟、依靠拓寬渠道實現增長已無可能的區域。而通過和實力派經銷商合資，雖然會降低其他經銷商的積極性，但有利于實施美的倡導的深耕市場，開發三、四級市場的戰略。
變陣背后
從方洪波擔綱美的空調銷售重任開始，走過了三個階段。其特點是，隨著市場重心的下移，管理重心逐步下移。
第一階段，加強內部激勵，鼓勵業務人員爭奪優質經銷商，通過靈活的銷售政策拉攏新老經銷商。
第二階段，強調學習，逐步培養小團隊區域市場的虛擬經營能力，實現內部增效。陸劍峰曾任職國內營銷公司華北銷售公司總經理，但這個銷售公司據陳云龍介紹，也是虛擬的銷售公司，并非獨立法人。
第三階段，區域銷售平臺對經銷商開放，允許忠誠度較高的實力派經銷商入股，同進同退。極端形式可以是市場完全由經銷商自主經營，如東莞。
但是，為何美的不更早些采用銷售公司形式呢？現在才實施，是形勢所迫嗎？
其中一個重要原因是，依靠出口市場的高速增長，美的空調才敢于在內銷市場放手一搏。
2005年，美的空調內外銷套數突破900萬，其中內銷約為500萬套。內銷增長30%，但外銷增長更多，已隱隱有與內銷并駕齊驅之勢。
這大大降低了國內市場在戰略上的壓力。空調是美的的支柱產品，而空調內銷一直占主導地位。這種狀況到近幾年才開始改變。
另一個重要原因是，雖然在和格力的貼身肉搏中，美的感受到了格力的銷售公司體制對渠道的吸引力，但方洪波認為必須實施差別化的渠道策略，才能在競爭中掌握主動。有美的內部人士分析說：“以方洪波的心氣和內斂風格，必然先苦練內功，再考慮與經銷商合作，屆時的效果就如開閘放水。”
在一些爭奪激烈的市場，誰能和當地的主要渠道商合作，誰就能在市場上勝利了一半。
“有那么些年，格力在河南等省份的市場份額領先美的較多，就是因為掌握了優勢的渠道。因為經銷商在格力銷售公司有股份，所以美的的滲透很難起作用，好像銅墻鐵壁。”一位美的銷售經理回憶說。
這也激發出了美的模式在競爭面前強大的靈活性。通過廣泛開發直營零售商(直接與國內營銷公司簽約并享受最優惠政策)，通過對三、四級市場的開發，美的仍能在國內市場持續保持多年的增長。雖然美的部分經銷商忠誠度不如格力，但依靠其品牌拉力，美的從不缺少合作的經銷商。
然而空調市場形勢不斷變化。當利潤趨薄，廠家制定政策不再長袖善舞。美的稱，當前的競爭已經是“無縫競爭”，即必須全力以赴，用盡所有的招數，才能勝出。產品力、渠道優勢、促銷攻勢、價格吸引力等缺一不可。因此，作為吸引經銷商的終極招數，讓主力經銷商入股經營就成為必然了。
1997 年12 月20 日，湖北格力銷售公司成立，成為國內首家由廠商組建的區域性品牌銷售公司。同年，美的遭遇嚴重危機，險被同城的科龍收購，方洪波被委以重任，率美的空調躍升為國內三強之一。從“體系營銷”到“無縫競爭”，美的不斷見招拆招，過程中閃現出空調行業的刀光劍影，令人感嘆萬分。
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