案例：顧客中心戰略成功圍城 百思買VS電路城

　　撰文：布浩

　　美國消費電子零售行業的戰場上，超過“八爪魚”沃爾瑪的是誰？

　　答案是年銷售額274億美元的百思買(Best Buy)，季軍則是昔日行業霸主電路城(Circuit City)。

　　綜合型超市沃爾瑪可另作競爭論，而特種零售商百思買與電路城的競爭更針鋒相對……

　　在北美消費電子零售戰場上，三分天下的是百思買、沃爾瑪、電路城。百思買和電路城這兩家特種銷售連鎖巨頭上演了一幕風水輪流轉的好戲。電路城曾被柯林斯《從優秀到卓越》評為卓越企業，卻被百思買這位極富創新精神的后起新秀，趕下霸主寶座……

　　1996年，值得電路城銘記，這一年百思買成功“圍城”，首度超越當年行業舵主電路城。創建于1949年的電路城，輸給了成立于1966年的百思買，后者在30年間崛起，并自此大紅大紫。后生可畏讓電路城困惑之余，思考圍城困境之下的新出路，已是當務之急。

　　百思買的“顧客中心戰略”強調體驗經濟的商業力量，細節化服務的魔力，多品牌組合，時尚路線，聯盟思維……電路城的對策何在？它重新出發，RE行動—REWIRE(IT重構)、REMODEL(形象再造)、RELOCATE(重新選址)、REFOCUS(重新聚焦)……

　　同樣的行業，不一樣的玩家。同樣的圖景，不同的眼光和角度，看到的是不同的側重點。沒有一覽無遺，行業萬花筒迷亂了部分眼光，卻自有人透視至深遠之處。

　　百思買與電路城各自看到的是怎樣的重點和關鍵？簡單一句話來講，百思買更加旗幟鮮明地強調顧客中心戰略，而電路城的行動卻無疑在說明其對技術升級的重視。因此，百思買研究的重點在于“人”，而電路城卻更為科技的魔力而著迷。就在電路城管理層認為IT架構重建及數據分析將是電路城重振雄風的關鍵時，它思考的是如何讓技術升級更好地為客戶服務發揮作用，不過這并不能代替服務層面人員的重要性。

　　百思買：定制服務 先驅制勝

　　2005年，百思買的顧客中心戰略引人矚目。顧客就是中心，顧客就是上帝，這話極舊，執行卻可以舊瓶裝新酒。沒有人服務過上帝，因此如何像服務上帝般服務顧客就成了一門永遠沒有句號的學問。在此過程中，我們看到了無比繁復的進化，卻也見到了無比細致的創新。

　　百思買的顧客中心戰略究竟是何種內涵？我們聽到的是一個新穎的名詞——定制化商店。根據地域進行人口構成研究，并依據調研結果確定在當地設立的商店類型。百思買將其客戶群分為五種典型類型，包括富有專業人士、先驅型消費者、家居型男人、家庭主婦、中小企業主等，對客戶群加以簡化并清晰化，百思買的商店類型將配合五種客戶群“度身訂做”，而非一味追求效率和統一的復制模式。

　　舉個例子，在曼哈頓第23街，以該街為分界線，北面是紐約的時裝區、匯集花店、珠寶店等中小型商店和企業；南面則是建筑師事務所、廣告公司及高尚公寓區的處所。在該地段，百思買確定其客戶群時，就會瞄準中小企業主階層及小型業務，在店面

　　百思買的戰略已經在緊鑼密鼓地推行當中，而非僅僅是紙上談兵。依據其計劃，到明年2月，其七百多家美國商店當中將有一半以上實現“轉型”，配合其最新客戶區分方案，再造出針對周邊人口構成的針對性“定制型商店”。這當然是一個需極強執行力和不菲財力的調整大工程，而且是說變就變的快速再造運動。時間緊湊，店面重新裝修布局尚且是一回事，而人員培訓能否在這么短的時間內保證訓練有素？這當然是一個大考驗，難免會有匆促之嫌。

　　另外，對于崇尚規模經濟的連鎖零售商來講，效率極其重要，而百思買的定制化戰略雖然具有更強的客戶服務意識，但是如何在避免統一單調的機械復制的同時，保持規模經濟的高效率？百思買的新戰略，存在值得推敲的地方。

　　電路城：再造行動 奮起直追

　　百思買的超越，反映出電路城經營中存在的諸多誤區，霸主淪落至今日的行業季軍位置，從內因來講是因其業務的一度渙散所造成。消費電子零售行業本來就是一個極需聚焦戰略的行業，而電路城卻曾經不自量力地發展起旁枝末節的業務，包括自有品牌的信用卡業務，二手汽車城業務等等，無的放矢導致經營注意力的分散，其主業及根本之所在—消費電子零售卻日漸守舊落后，以致被百思買打了個措手不及。

　　電路城在清醒之后已擺脫了信用卡和

　　知己知彼，百戰不殆。電路城在研究百思買的成功超越秘訣之后，向自己的對手學習——重新聚焦以顧客為中心的戰略，提出從賣產品向賣方案轉化，單純地銷售產品無法避免行業價格戰之虞，及時轉型向客戶提供增值型的服務方案才是明智的舉措。

　　電路城奮起直追的一系列再造行動，就是建立在回歸顧客中心戰略的基礎上。其品牌再造(Brand Re-Launch)提出一句口號：Just what I needed，是從考慮顧客需求出發；其商店“變臉”活動(Re-Model)則重新裝修店面，變化店內布局，務求同時擁有現代時尚，方便快捷；其重新選址(Relocate)行動，則試圖擺脫過往選址的錯誤。電路城在全盛時期為快速擴張，節省成本而錯誤地選擇二級店址，而百思買則趁機快速搶占繁華購物中心地帶，終得以占了地利的上風，市場份額逐步上升。

　　被指責注意力渙散、缺乏遠見，守舊落后的電路城管理層，終于下決心結束“東一榔頭西一棒槌”的錯誤決策，從頭再來。在其再造行動中，還有一個重要舉措—Rewire(IT重建)，出發點是以高科技服務顧客，比如說在顧客進店后為其提供無線耳機，隨顧客移步而作貨物及位置解說；或者說通過數據庫分析，獲取商業情報或進行客戶分析……電路城的IT重建計劃將其店內POS銷售終端與庫存管理、人力資源、電子商務、供應鏈等進行聯動整合，其各種IT工程顯示出對于科技的依賴心理，是否能夠以科技促服務，達到理想的效果？服務層面，人員才是第一線的活動招牌，電路城會否陷入另一個誤區，將發力重點放在IT及數據上，忽略人員培訓等基本層面？

　　人口研究VS技術升級

　　電子零售業的游戲規則之所以越來越難以捉摸，除了技術的日新月異，產品推陳出新的速度極大提高之外，還在于“人”一個字。技術潮流沖擊消費潮流和習慣，顧客的要求越來越高，口味越來越刁，而這無不構成對于舊有營業模式的變革壓力。

　　實際上，關于人口研究與技術升級的孰先孰后，孰輕孰重，卻無法清楚地確定先后輕重之分，而是兼顧并進的兩個輪子，缺一不可。百思買同樣重視技術潮流，而電路城也絕不會無視顧客反饋。

　　電路城在重新關注客戶中心戰略之后，2005年業績已見起色，盈利有所提升。它已樂觀地將其2006財年銷售額增長預期從3%~6%調高至5%~8%。其再造行動能否保持目前良好勢頭，避免被擠出三甲的落敗命運？百思買已是遙遙領先，單是銷售額就是電路城的兩倍之多，更何況2003年超越電路城的沃爾瑪，更是一個連百思買也忌諱萬分的勁敵，兩大巨頭的迫攻之下，電路城守“城”極為不易，目前其北美市場份額已跌至6%~7%，沃爾瑪為10%，百思買為13%。

　　就在電路城期待以IT重建等再造行動促進客戶關系管理(CRM)的時候，百思買卻憑借先驅精神在思考更加直面銷售第一線的CEM(Customer Experience Management)客戶體驗管理，再一次走在行業前沿。當電路城的顧客聽著耳機中的機械解說時，百思買的顧客卻可能正舒舒服服地在店內的家庭娛樂概念地帶享受體驗經濟的好處。高下之勢，前后之距，立馬可判。

　　百思買定制化戰略：各個擊破

　　美國最大的消費電子零售商百思買，開始推行定制化商店及定制性店員培訓戰略，將其商店極富針對性地迎合以下五種類型的客戶群：

　　◇富有專業人士。該客戶群不惜花費追求頂級質量的家庭娛樂設備，要求高質量服務及安裝調配方案及建議。

　　◇“先驅型”消費者。多為年輕男性，對個人無線產品、數碼科技、電腦游戲興趣濃厚，追求最新產品和潮流，喜歡最先試用店內的最新游戲產品，體驗科技升級。

　　◇家居型男人。多為務實消費者，偏好實用性的電子娛樂科技產品。

　　◇家庭主婦。多住于城郊，事務繁忙，常為家中孩子購買娛樂科技產品，購買時需要專家建議和保證。

　　◇中小企業主。零售商的新型目標客戶群，采購的產品包括網絡攝像機、計算機服務器等產品，希望提升企業的盈利水平，需要零售商服務團隊的技術支持。

　　電路城RE行動大事記

　　◇REFOCUS(重新聚焦):2004年將自有品牌信用卡業務及聯合品牌VISA卡業務出售予Chase Card Services，并結束CarMax二手車業務。

　　◇REVITALIZATION(重新激發):189間、31%的商店重新裝修布局，部分商店重新選址。

　　◇REWIRE(重建IT):在POS銷售終端、電子商務、庫存及人力資源管理方面重新鋪設IT網絡架構，以科技促服務。

　　◇REPURCHASE(